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  一是控制。现金流量控制是管理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐，及企业现金支出的技术，它需要一个强有力的部门来控制，和一个强有力的实施计划。公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行控制，这种控制是实时控制。
  二是预测。现金流量预测的重要性是，确保企业在需要时，以可接受的成本筹集到足够的现金。这就要求财务部门要对企业的全面的经营活动要有了解，要参与，要作出与预测相关的计划和资金使用情况说明。然后对企业的整个支出，还要有否决权，同时这个预算也要动态地反馈给各使用部门。
  但常令房地产企业深感头痛的问题是，现金流出现聚然的波峰与波谷。企业要尽量把这个波峰与波谷消掉，当然又不可能把这个波峰波谷全消。这时就需要现金流的稳定，有这样几项工作值得注意：
  各部门之间要加强信息沟通。通过各种沟通渠道，让财务管理部门了解你的资金情况。
  尽可能是现金零库存，保证资金的低成本。要求在现金流的收入与支出的对接上，不能断，也不要搭接，或减少搭接。做到这点，必须要非常准确地了解公司的动向，和把握公司宏观的资金计划。
  对现金流量需求进行预测与计划要维持平衡，并力求准确。保持平衡要不停地调整，就像走钢丝一样，在资金的库存、银行和使用部门三者之间，去寻找这个平衡。而且要有一个全盘的信息。
  实际上，现金流与水流是一样的，不能干，也不能溢，要追求一个平衡。现金流操作得好，就得有真正切实可行的措施。在企业内：要有全面的预算，让企业全面的工作计划与现金流要相衔接。想入非非是不行的，如果你没有那么大的实力，做那么大的事，你肯定会把现金流拉断。公司内部，沟通也好，管理也好，制度必须是明确与强制的。
  对外来讲，企业必须准确编制预算，这个预算要保证现金流的渠道畅通，企业必须搭建这个渠道，特别是把银行的作用发挥出来，把企业的需求与银行紧密沟通起来。
  行业不同，企业不同，现金流量要求是不同的。但管理是相通的，很多做法也值得其他企业参考或借鉴。
  第2节　客户关系管理
  CRM源于关系营销，最先由Gartner　Group咨询公司提出，即通过持续不断的对企业经营理念、组织机构、业务过程的重组，来实现以客户为中心的自动化管理。如今；CRM的思想已经被CRM厂家通过模型设计集成为管理软件系统——CRM管理软件，来为企业提供解决方案。
  CRM软件的基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客户服务等，有的软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。
  CRM为什么吸引众多企业的目光？今年9月份金蝶软件公司邀请著名营销专家米尔顿·科特勒到中国讲学时，米尔顿·菲利浦就CRM说过一句话：“你能承担起你的竞争对手使用CRM管理他的客户，而你没有使用CRM来管理你客户的风险吗？”
  对企业而言，客户资源就是最重要的战略资源，你的眼睛必须永远盯着你的客户。　CRM给企业的效益主要是改善了企业与客户的关系，你可以把与客户之间的服务行为记录下来，以做好个性化服务；另外就是可以改善企业的销售管理。实施CRM可以全面提升企业的销售管理能力，并引起销售管理模式的新变化，向多样化、自动化和知识化的方向发展。
  企业在实施CRM通常会遇到这些问题：
  对CRM期望值过高，以为CRM能解决所有问题，实际上CRM只是个工具；
  员工素质低，思想转变难；
  经营管理仍然处于低级的经验型管理，不是科学化管理；
  路修好，也有车，但没人愿意开。因为CRM每天的信息都在变化，很多人觉得麻烦，习惯很改变。
  企业的信息化程度太低。
  实施费用占总投入的比例低。国外的软件投入与实施费用的比例是1∶5，而我国则是：1∶0。3，企业的观念亟需改变。
  要成功实施CRM，你首先保证你的客户关系管理的战略，要符合企业的整体战略和企业现状。然后是建立可测量的商业目标，如“降低服务回应次数19％”，而不是一般的愿望性要求，如“改善客户服务”。第三是在选型阶段，要选择合适的解决方案供应商。第四是分阶段实施。另外，企业要知道实施CRM一个工程，需要各种服务，所以必须获得高层的支持。
  企业会有大小，但客户关系管理是同等重要的，所有企业都应该运用CRM这个管理思想工具，当然，有的企业因规模大小不一定现在就要用CRM管理软件。
  运用CRM这个工具，你可以更好地巩固你的客户群，然后能腾出手来挖竞争对手的客户群。你可以通过分析客户信息寻找新商机；你可以保护客户资源，有些企业的客户资源是掌握在销售人员的手里，实施CRM就可以让你能管理所有的客户资源。
  第3节　知识管理
  面对知识经济时代的企业竞争对手，您有没有想到：企业的核心竞争力越来越多地来源于员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题的能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法。为了塑造及持续提升企业竞争力，采用系统化的方法对“机构知识资源”进行管理变得日益重要。
  假如您的竞争对手有效地展开了机构知识管理，它们可以做到：
  决策资讯及时捕捉和报告，总结归纳的最佳分析手段随时可供选用；
  决策和管理体系不断吸收内部及外部的经验和教训而得以完善；
  企业管理层和员工在学习型企业文化中不断提高专业水平；
  丰富而有序的知识内容、专家渠道和知识渠道随时应用于工作实践。
  您的企业团队同样需要以上的资源、手段、文化氛围等，以获得速度、精准和安全，同时：
  建立企业核心竞争力的基础　—　机构知识资源；
  建立学习型的企业文化氛围、团队合作精神和企业凝聚力；
  降低由于人员流失所造成的风险。
  知识管理不是目标，仅是手段、工具、营养品和助跑器。知识管理的目标在于“知识化管理”　——每个决策和操作均拥有辅助的知识资源。
  第4节　目标管理
  目标管理在企业中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡企业以公司员工为中心，人人参与管理，实现员工的自我控制，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与员工个人目标的一致性。
  目标管理的核心要素有四个部分：
  建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。
  制定目标：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。
  组织实施：目标订立以后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。
  追踪检讨：对各级目标的完成情况要事先明确期限与评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。
  经理人在具体使用这个工具时要在实际操作中注意在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重目标轻行动。
  目标管理工具在未来将促使企业远景目标→使命→价值观的有机整合，从而最终实现企业由人治→法治→人文管理的转变，使目标管理不再成为冷冰冰的管理方法，并逐步发展成为具人性化的管理工具。
  第5节　平衡计分卡
  企业要做对哪些事情才能真正成功？如果企业仅拥有短期利润并不意味着可以长期发展？那么什么样的指标系统可以更全面、更及时的衡量企业的经营状况？平衡记分卡为解决上述问题提供了答案，随着先行实践者的成功，越来越多的企业开始使用平衡记分卡进行业绩管理，它已成为了一个有效的战略实施工具。
  平衡计分卡的指标系统由四部份组成，包括财务、客户、内部流程及学习和创新指标。平衡记分卡作为管理理念的核心是平衡和先导。平衡是指追求短期效益和长期效益、财务指标和非财务指标、内部和外部的平衡。先导是指企业不仅要关注结果指标（财务指标），更要注重先导指标（非财务指标），即导致财务指标有效实现的行动指标上，从而及时发现问题并进行调整。
  国内企业应用平衡计分卡在以下三个方面要尤为注意：
  使用范围：平衡记分卡多用于业务单元（事业部）及公司层面的考核；
  重点突出：根据战略及关键成功因素考虑每个指标层面的重点指标。
  指标关联度测算：每个非财务指标应与最终财务目标达成的有较强的关联度。
  平衡计分卡未来发展有两个趋势：
  1　个性化。企业在咨询顾问的帮助下将会掌握如何设计具有个性化的平衡计分卡，以实现对症下药。
  2　复合型。平衡计分卡的理念将会渗透到战略业绩管理的各个层面中去。在形式上平衡计分卡将与其他的考核工具相互融合，生成更先进及更有效的考核工具。
  第6节　ERP
  所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，获得盈利能力的提高。
  从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，并能实现具备物流、信息流和资金流的过程控制等功能。
  ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤。
  五个阶段：
  基础建设；
  引进观念；
  业务重组；
  系统运用；
  持续完善。
  六个步骤：
  方案规划；
  项目组织；
  全面培训；
  原型定义；
  数据准备；
  系统切换。
  这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功。对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
  ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言，现在更为重要的是提供给使用者一个切实有效的方法，以帮助他们真正的从管理信息化中获得效益。
  第7节　JIT即时制管理
  JIT（just　in　time）生产方式作为一种生产管理技术，是多种手段和方法的集合，这些手段和方法从各个方面保证企业得以实现在制品库存减少、新产品开发周期缩短、人力资源节省、产品质量提高等基本目标。
  JIT管理的核心思想是发现和消除系统中的浪费及其根源，通过清除浪费，使系统的效率和效益达到最大化。
  JIT生产方式的基本方法可以概括为以下三个基本方面：
  适时适量制造。它依据拉动的原理，生产系统的上一道作业按照下一道作业所需要的材料、时间及数量即时供应，以保证生产系统连续顺畅地运行。生产的同步化和生产均衡化是实现适时适量生产的前提。
  弹性配置人员。根据计划生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数以及尽量用较少的人力完成较多的生产，最终实现成本的降低。因此要求有训练有素，具有多种技艺的作业人员，即“多面手”，同时要有适当的设备配置，便于一人看管多台设备或作业。
  质量保证。不良品的存在不仅增加成本，也将严重影响生产的连续均衡。JIT要求给予作业现场员工处理问题的责任，做到不将不良品移送给下道作业，确保产品质量，做到零缺陷。
  JIT作为一种管理工具，长期的实践已证明其在企业管理中的积极作用，随着我国企业运行机制的日渐完善，越来越多的企业重视并引进这?