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  克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：
  创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。
  把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。
  既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。
  组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。
  密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。
  这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：
  1　突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。
  2　被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。
  3　在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。
  第5节　彼得斯的思想
  “市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。”被《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆·彼得斯（Tom　Peters）如是说。
  彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏好的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。
  客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思想。
  中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实现企业增长。
  竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。
  全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。
  第6节　明茨伯格的思想
  亨利·明茨伯格（Henry　Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。
  组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：
  挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。
  明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
  目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。
  第7节　柯林斯的思想
  詹姆斯·柯林斯（James　Cllins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里。I。波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。
  “造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
  “利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。
  “自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。
  第8节　汉默的思想
  1993年，美国管理学家迈克尔·汉默（Michael　Hammer）与詹姆斯·钱皮（James　Champy）在《公司重组：企业革命宣言》中定义企业业务流程重组（Business　Process　Reengineering，简称BPR）：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
  相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与合作。核心内容可归结为：
  “重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行做出决定，推行并行工程。
  强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。
  BPR在中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：
  1　管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟　BPR的内涵。在实施　BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有相应的高素质。
  2　技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPR应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。
  3　企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化。
  第9节　科特勒的思想
  菲利普·科特勒（Philip　Kotler）是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销学之父”。他几乎成了营销学的同义词——其经典著作《营销管理》一书已经成为包括中国在内的全球各国商学院首选的营销教材，其本人也被公认为“20世纪50位最佳管理大师之一”。
  科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。
  科特勒大约在10年前推出的《营销大未来》（原名《社会营销》）一书将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进到了一个更高的层次。
  在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及和企业营销水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。
  第10节　科特的思想
  约翰·科特（John　P。　Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授。科特最重要的思想有下列两项：
  1　领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
  2　企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程，包括：A。建立更强的紧迫感；　B。成立指导联盟；　C。形成远景和战略；D。传播变革远景；E。授权员工行动；　F。创造近期成果；　G。巩固成果并推行更多的变革；　H。深植变革于文化中．以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。
  中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”或“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。
  中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，“富不过三代”。科特有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。
  大多数职业经理人对变革的认识仅停留在《谁动了我的奶酪》程度，远远不足以真正推动变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的。
  第2章　管理100特别奉献10大理念
  管理理念影响本土企业的现代化、全球化的方向和进程。当前的全球化浪潮对企业管理理念的冲击已是一个不争的事实。这种冲击既有正面效应，也有负面效应。对于中国企业而言，也正面临着管理理念创新的新课题。
  我们总结了近5年来所出现的管理理念，以下这10大理念对中国企业来说是迫切需要的，这是一组让你抢占先机的理念工具。
  第1节　灵捷式竞争
  灵捷竞争是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应未曾预料的机会，在一个动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。企业转向“灵捷”经营，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客订制产品和服务型的全球市场的经营挑战作出的全面反应。
  一个企业要适应灵捷竞争，必须在以下各层面具备灵捷性的特点，以形成一个全新的经营实体：
  在营销层面上，以顾客价值为中心，丰富顾客价值，生产个性化产品和服务组合的特点。灵捷时代的营销产品是“实体、信息、服务”的统一体，而“出售解决方案”，“专门化设计”，“大众化商品特殊化”等等是灵捷营销的主要战略。
  在生产层面上，照顾客定单，任意批量制造产品和提供服