对于企业管理者来说，他们都渴望让自己的企业长久地保持良好的运营状态，创造优秀的市场业绩。为此，他们不惜任何代价，甚至有些盲目。这种强烈的渴望孕育了强烈的市场需求，并催生出了一类迎合这种渴望的书籍——我们姑且称之为“卓越宝典”。
  “卓越宝典”往往有助于让每个读者振奋起来。这类书中剖析的经常是盛极一时的公司。“卓越宝典”的“谆谆教诲”使你相信：如果你深入研究这些公司，学习它们用于取得卓越成就的主要实践和技巧，然后将这些实践和技巧应用到自己的企业中，那么，你的公司也能鹤立鸡群！
  “卓越宝典”的基本论调并不复杂，可以简单概括如下：卓越的公司创造了孕育成功的企业文化（不错，此表述有同语反复之嫌，却表达准确，而且人们总是喜欢这种表述方式）。卓越的公司文化具备热爱客户、珍爱雇员、宠爱公司产品并挚爱公司的特征。一旦公司血管中流淌着足够的爱，公司将有机会成为卓越的公司，反过来，又创造了卓越的产品和服务。这将导致更多的客户之爱、产品之爱以及企业之爱，从而将所有的关爱提升到“买卖爱意”的更高层次。当这一良性循环可以自我运行的时候，似乎所有巨大的商业成功都注定属于那些掌握了“卓越”真谛的人。
  于是，这些“卓越宝典”堪称企业的“情爱圣典”（Kama　Sutra）。这类书剖析不同的公司如何融会贯通、出神入化地使用不同的“姿态”与技巧。这些“姿态”与技巧正是为了建立客户对公司的渴望，提升客户对公司产品的爱恋，提供持久的公司服务而设计的。讨论的“姿态”与技巧范围广泛，包括值得信赖，竭尽全力，密切交流，富有创造性，做到谈、多谈、再多听、最后再动手，诸如此类的“姿态”与技巧还有很多。
  在“卓越宝典”大行其道的时候，包括高科技领域的大多数公司都把其中的“谆谆教诲”奉为金科玉律。街头巷尾尽是交流、谈论这些金科玉律的人。但令人遗憾的是，虽然企业管理者满怀激情地对企业的浑身上下实施这些“卓越”的思想，进行管理改造，但同时，一些人开始注意到这类书籍所标榜的“卓越”公司似乎也不能保持“卓越”。随着时间的推进，情况日趋明朗：“卓越宝典”中关于企业卓越性的一些观点与实际情况是背道而驰的。
  例如，以Lanier公司为例，这是一家致力于参与字处理器竞争的公司，而这个市场现在却销声匿迹。这些单一目的计算机市场由Wang开拓。随着市场的增长，譬如Lanier、Xerox、Wang、IBM几家大公司以及近一百家其他公司激烈竞争每台售价20　000。00美元的字处理器市场，然而，如今99。95美元的软件完全能胜任此工作（实际上，软件的功能远不只如此）。这些单一目的的设备是一些人在20世纪70年代惟一的计算机体验，对于许多人来说，字处理工作站是“高科技”的缩影。
  有一本“卓越宝典”就曾经认为Lanier达到了真正的“卓越”，是一家“与客户一起生活、睡眠、吃喝和呼吸”的公司。该书描述公司的高层官员如何每月一次地检查销售电话，公司总裁如何亲自接听服务电话，公司的服务如何优于IBM，等等。
  而Lanier也是一个聪明的营销团体！该公司知道“字处理器”的叫法会让人敬而远之。这就是Lanier称其字处理器为“无忧打字机”的原因。这绝对是广告天才的杰作。
  惟一的问题在于：Lanier并不是一家卓越的公司，而是一家失去生命的公司，是一条头部中弹的恐龙，它的迟钝神经系统尚未来得及让余下的身体部位颓然倒地就已经彻底死亡。在1981年，运行Apple　Writer或Screen　Writer①的Apple　II＋能完成Lanier字处理器所做的任何工作，而且该公司从未关注安装WordStar的IBM　PC。到了1985年，专攻字处理的市场像霸王龙（Tyrannosaurus　Rex）一样灭绝了。但编写“卓越宝典”的人似乎没有注意到，他们所列举的案例只是一具行尸走肉而已。那他们所列举的“金科玉律”　呢？
  随着时间的推移，这些“卓越宝典”中列举的“卓越之星”却每况愈下，尤其是高科技公司。例如，走向没落的通用数据公司（Data　General）；1987年Wang公司垂死挣扎；DEC让PC逼得穷途末路；AT&T收购业绩平平的NCR后，当发现无丰厚利润可图时，又不得不将它独立出去；缔造微处理器的德州仪器公司（Texas　Instruments）生产的TI99/4A在1984年计算机市场惨遭滑铁卢；IBM在10年间，从美国偶像沦落为美国悲剧。
  20世纪90年代，Xerox岌岌可危，而这是一家在“卓越宝典”中广受推崇的公司。在20世纪80年代中期，产业分析家就已经苦苦思索Xerox这样一家公司可以开发出图形用户界面（GUI，Graphical　User　Interface）、鼠标、面向对象编程以及以太网，却不能从这些开拓性的创新中获得一项成功的产品。相反，Xerox当时以一款早已过时的8位CP/M计算机切入PC市场，并为它起了一个倒胃口的名称“Worm”，其销量可想而知。
  Atari公司也曾经被视为　“卓越”公司。但没过多久，该公司发行了有史以来最糟糕的计算机游戏E。　T。后濒临倒闭（该游戏取材于同名电影）。在它的产品上市前，一家“卓越”的公司应该有能力将负责开发该游戏的团队清除出去，因为该游戏让游戏产业在1982年圣诞遭受了灭顶之灾①。
  事实上，让人大失所望的，不仅仅是在众多“卓越宝典”中所剖析过的公司。在20世纪80年代，所有企业不可能躲开诸如培训班、吸取书本知识及确保每个人每时每刻都保持卓越的企业程序，对于高科技企业更是如此。然而，尽管讨论、实践和交流着这一切，但高科技公司仍然不断地做着愚蠢的事，而且是一而再，再而三。每次，它们都付出一定的代价，同样是一而再，再而三。
  ①　我有幸见到了获得该游戏最高分数的世界纪录保持者，他是一位年轻人，在20世纪90年代后期替我工作。（E。　T。游戏以及原始的Atari　2600游戏系统在某种程度上已成为收藏品，不过，那些对retro游戏感兴趣的人仍然在使用它们。如果你希望体验E。　T。游戏的恐怖，可以在许多不同的网站下载该游戏以及用于PC的Atari　2600模拟器。）我不想透露这位铁杆游戏迷的姓名，因为我担心这样可能会长期危害他的职业。当我认识他时，他正患失眠症，经过数小时的E。　T。游戏鏖战，失眠的原因不言而喻。
  第一章：追求“卓越”的失败第二节
  在“卓越宝典”中所剖析的公司分类中普遍存在一个重要的特点：它们都是在日益衰退或举步不前的市场上占据霸主位置的大公司，只有极少数公司例外。例如，IBM是大型计算机（mainframe　puter）市场的天尊。DEC和通用数据在小型机（miniputer）市场开创了自己的一片天地。Xerox统治着复印机市场。Wang和Lanier在字处理专业领域均具有王者风范。
  在这些商业环境中，一切事务均按部就班地进行，这些公司也因此认为有足够的时间找到核心关注点。但它们的视线往往被那些“棉绒”所遮蔽，像IBM和DEC这样的公司认为它们取得成功的原因在于它们本质上的优秀，而且因为它们天生优秀，所以必然是成功的。实际上，其中的大部分公司正在逐渐僵化，它们的内部文化试图巩固雇员的心态、希望凝固过去，而确保将来，但却徒劳无益。这些公司不是卓越，而是身患“关节炎”。
  对于高科技公司来说，关注核心点的策略尤其不合适，因为市场不会长久保持稳定。例如，在1981年，在软件工业中存在截然不同的电子表格、字处理器、数据库和商业演示产品的市场。到了20世纪80年代后期，仅字处理就有10亿美元的销售额。1995年，所有这类软件均被整合到办公套件中（尤其是微软的办公套件）。
  那么，微软、Oracle以及Symantec的成功秘诀是什么？Novell、MicroPro以及Ashton…Tate等其他公司失败的根源又何在？是“卓越宝典”中所告知的、“卓越之星”所拥有的某些品质在作祟？问题到底出在哪里？
  问题出在“尊重个人”的理念在起作用吗？也许你不知道，在一位新产品经理举办的一次产品演示开始时，比尔·盖茨曾经站起来，用冰冷的眼神盯着这个可怜的家伙，并在转身离开房间时问道：“我们从哪个旮旯儿找到了你这个笨蛋？”①这可真够“尊重个人”的。
  情况也许并非如此。
  也许，问题出在“似乎不合理地寄托于某种形式的质量、可靠性或服务”上？IBM也正是如此。现在，Dell计算机是PC硬件市场的主宰者，而不是IBM。虽然Dell的服务也是可以的，但Dell的服务却不是“无条件的”。Dell口头承诺对客户提供良好的服务，而且是在它的商业模型限制范围内，它能竭尽所能。如果你不喜欢你的PC，Dell可以收回它，条件是计算机还在保修期内，而且要大声疾呼，并为此支付运输费用。如果只是小买卖，可能还会不情愿支付重新供货的费用。如果你的PC毁坏了，公司会尽力为你解决一切。但Michael　Dell与Lanier的“卓越的”CEO不一样，他不会给你打电话、亲自为你解决问题。
  这是因为Dell已经料到，现在人们对计算机真正关心的是以低价格获得高性能。Dell这些年已经深谙此道。IBM却不然。IBM的计算机非常可靠，而且根据统计结果显示，通常不会毁坏。如果你的公司生产出了这样的计算机，就可以用足够便宜的价格取得不错的销售业绩，但IBM没有Dell聪明。另一个反面教材是Packard　Bell公司（这是一家短暂地成为PC零售业黑马的公司）。唉，该公司的计算机质量低劣、经常崩溃，很少有人再买第二台Packard　Bell计算机。
  与之相反，Dell计算机很少崩溃。客户知道这一点：你选择购买Dell计算机，是因为你在心中下了这样一个赌注，即你所买的计算机不能正常工作的风险代价比计算机万一崩溃时进行维修需要付出的额外费用要低廉，因此，甘冒风险。购买台式机的人并非挥金如土的人，因此，过分看重这样的风险是没有意义的。
  下面再进一步探讨。
  也许，问题出在“自治性和企业家精神”？无疑，摩托罗拉是极具该品质的公司。摩托罗拉这家公司曾经让电话部门内不同的独立组相互竞争，而同时，像诺基亚（Nokia）这样的公司正夺去它的市场份额。在“积极行动，增强了解”的企业家精神中，这些独立组设法生产外观总是最酷的移动电话StarTAC。但StarTAC的惟一问题在于，当它第一次进入市场时，它是一个非常棒的模拟系统，而当时每个人却都希望使用数字电话。
  而且，正是由于企业家的开拓精神导致摩托罗拉启动了铱星计划。摩托罗拉耗费50多亿美元将66颗近地卫星送入轨道，让每个人从任何地方、在任何时候都可以拨打摩托罗拉电话。遗憾的是，这些卫星70％的时间飞行在海洋上方，大部分时间不能发挥作用（除非用户刚好在海洋上航行）。这些电话尽管可以在珠穆朗玛峰（Mount　Everest）之巅通话，但不能在户内使用、不能在建筑物的隐蔽处使用，也不能在树底下使用（该系统在早期公告中叮嘱购买者“务必让电话指向卫星”①）；享受服务需要支付昂贵的月费；电话体积庞大；而且所有主要大城市都已经拥有了便宜、可靠的移动电话。换句话说，铱星电话毫无市场可言。发射最后一颗卫星后，该系统很快流产。当铱星计划流产时，沮丧的摩托罗拉股票持有者心酸地看着他们的股票价格一落千丈，他们建议将该项目的市场和工程成员不着太空服地发送到太空中，以解带来财政赤字之恨，但这是当今法律所不允许的。你可能认为，一个具有企业家精神的卓越公司应该注意到，地球表面的70％为水。
  也许，其中原因也并非如此。
  那么到底是什么使这些“卓越之星”不再优秀、使这些“金科玉律”不再灵验、使这些“卓越宝典”不再风光呢？
  答案非常简单。“卓越宝典”的作者和信徒都忽视了一个明显的事实：世界上本没有常胜将军，那么就更不会有常胜法则。套用一句现成的话说：“成功的企业都是一样的，不成功的企业却各有各的缺陷。”参照“卓越公司”，墨守?