权。在诱敌过程中，其行动必须保密，走露一点点消息都将导致整个谋略的
  失败。不过，由于现代社会信息手段十分发达，商业间谍又无处不在，一般
  来说，竞争对手之间能够保守的秘密已是极少。”善用疑兵，误敌制胜”谋
  略的难度越来越大。因此，这一谋略只有在保密程度相当高的项目方面实施，
  并且要“假戏真做”才能取得成功。
  小中见大YKK　妙招出奇迹
  在日本，YKK　这三个缩写字母几乎无处不在。它是日本吉田工业公司的
  简称。它的主要产品就是拉链。吉田公司董事长吉田忠雄被称为“拉链大王”。
  日本的尼西奇股份公司是日本福冈市一家只有700　多人的中小企业。目
  前，日本婴儿所使用的尿垫中，每3　条中有2　条是他们生产的。不仅如此，
  尼西奇公司生产的尿垫还远销西欧、非洲、大洋洲、美洲的70　多个国家和地
  区。近些年，年销售额高达70　亿日元，从而成为世界最大的尿布专业生产厂
  商。尼西奇因而被誉为“尿布大王”。
  它们经营的拉链、尿布等，都是看起来不起眼的小商品，价格低、利润
  薄、市场小，一般人肯定会以为没什么赚头，不屑于经营。然而，就是这些
  不起眼的小商品，在独具慧眼的生意人手中，也会变成点石成金的“聚宝盆”。
  吉田和尼西奇成功，就在于他们独特的生意经。
  首先，他们善于发现市场，引导市场。
  与众不同的是，吉田公司极少在报刊、电视上做广告，他们遵循“让产
  品自己说话”的原则，以此进行别出心裁的宣传。
  在吉田工业公司可以看到，从总经理吉田忠雄到经理、分公司经理、部
  长，乃至普通职员，每人都穿一种特殊的工作服，这种工作服没有一粒钮扣，
  前胸、袖子都装着YKK　拉链。他们从容而自豪地展示着自己的产品，这等于
  是在开一个流动展览会，有形无形地向顾客宣传着自己的产品，而由此收到
  的效果，远比报纸、电视上的广告来得强烈。
  另外，吉田工业公司还制造了一个供人们免费参观的展览馆，用图片、
  录像和实物向参观者介绍YKK　的历史沿革、生产概况、公司规模、产品种类、
  性能、用途和质量。最引人注目的是陈列在这里的各种规格齐全、形状各异
  的色彩缤纷的拉链。人们置身于此，仿佛进入了“拉链世界”，不少参观者
  赞叹道：“在这里，你简直想不出还有什么东西不需要拉链的。”
  尼西奇的小商品做成大生意，首先有赖于科学的经营决策。
  40　年代末，尼西奇公司是一个生产雨衣、防雨斗篷、游泳帽、卫生带、
  尿布等橡胶制品的综合性企业，只有30　多人，订货不足，经营不稳，随时都
  有破产的危险。之后，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，认
  识到尿布虽是小产品，但却有大市场。日本每年大约出生250　万个婴儿，如
  果每个婴儿用2　条，全国一年就需500　万条。这样的小商品，大企业根本不
  屑一顾，而小企业的人力、财力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，
  必定有所作为。正是基于这样的考虑，尼西奇公司作出了专门生产尿垫的经
  营决策，经过几十年的努力。终于使尼西奇尿垫在日本与丰田汽车、东芝彩
  电、夏普音响一样有名。
  其次，它们努力在创新中发展。
  尼西奇的小商品能做成大生意，还在于其不断努力创新，对产品作精益
  求精的改进，使市场的可能性转化为现实。
  为了改进产品，他们十分注重吸取众家之长。1979　年，尼西奇的一位前
  总经理随团访华，每到一处，他不是关心名胜古迹，也不忙于选购古董艺术
  品，而是四出寻找尿垫。短短的旅行期间，他竟奇迹般地收集了中国的十几
  种尿垫。上海生产一种利用边角料拼接的尿垫，他们发现后便立即仿效，在
  设计时利用边角料，既增加了美感，又节省了材料，降低了售价，因而畅销。
  为了不断推陈出新，提高产品质量，尼西奇公司组成了一个有20　多名专
  职人员的开发中心，利用超声波缝纫机、干燥机、耐水压测定机等各种仪器，
  对各种尿布进行数据测试，从中选择最佳材料和设计，提高产品质量。以往
  的尿垫，都是用普通缝纫机缝制的，考虑到婴儿皮肤娇嫩，尼西奇公司便一
  律用超声波缝纫机加工，接合处平平整整，深得年轻妈妈的欢心。
  吉田公司也非常重视技术创新。吉田忠雄经常告诫部下：“在生产时就
  得考虑能不能卖出去。要根据市场要求安排生产。要让人们知道吉田总是在
  生产新产品。”吉田工业公司不仅在用于服饰及行李方面的拉链上不断推陈
  出新，还积极鼓励消费者把拉链使用在渔网、米袋等各种用具上。他们最近
  研制的一种新式拉链甚至可以在腐蚀性液体中使用。生产别人没有生产过的
  东西，使吉田工业公司在激烈的市场竞争中，始终处于主动地位。
  同样，两公司在销售上也独辟蹊径。
  开始，尼西奇公司也曾遇到打不开销路的困境。经过调查后发现，原来
  服装批发商以经营四季时令服装为主，而不把尿布放在眼里。
  为了有效推销产品，他们决心花大力气建立自己的销售网络。经过努力，
  他们在兵库、横滨等大城市建立了分公司和流通中心，在一般中小城市则建
  立营业所。总公司通过这些分支机构，同日本全国的300　多家大百货公司，
  100　多个零售团体、100　多个批发公司等直接挂上了钩。通过这样庞大的销售
  网，尼西奇的尿垫几乎深入到每一个家庭。
  为了促进销售，尼西奇公司还在销售中心和营业所聘请一些30　来岁带过
  婴儿的妇女担任销售宣传指导员。她们凭经验向顾客讲解尼西奇尿垫的优点
  和使用方法，为用户提供可靠的技术咨询。同时，他们还向公司定期反馈市
  场信息，以利于公司计划的调整或修改执行。这些都大大提高了尼西奇的尿
  垫销量。
  “拉链大王”吉田忠雄还提出了极富创见的“利润三分”原则。所谓“利
  润三分”，是指通过提高生产率、降低生产成本得来的利润，由消费者、加
  工协作的厂家和吉田工业公司三方共享。1/3　用于降低售价，使购买者得益；
  1/3　分配到和YKK　加工协作关系的厂家；剩下的1/3　留作本公司的利润和积
  累。
  吉田公司鼓励职工购买本公司股票、持股者每年获得18％的股息。此外，
  公司还规定，公司职员要把工资、津贴10％和奖金的50％存放于公司。公司
  则支付给职工高于日本银行定期存款利率的利息。这种“让利”极大地激发
  了员工的积极性，从而使公司获得更大收益。
  在开拓国际市场时，吉田同样贯彻“利润三分”原则，实行“把利益还
  给当地人，让当地参与经营”的策略，从而在竞争中能始终立于不败之地。
  我们从吉田工业公司和尼西奇公司的经验可知，即便是再不起眼的小商
  品，只要是经营有方，也总能创造出巨大效益，创建出大公司大企业的。
  立足开发卡西欧力战夏普
  工厂的存在价值，不在于生产仿造的商品，而是在于生产有自己独到之
  处的商品。
  卡西欧的创始人尾忠雄提出开发就是经营，认为一个工业企业经营的
  成效，关键在于能否不断研制出受市场欢迎的产品。
  卡西欧成立伊始，就拿出自己的拳头产品——中继式国产小型计算机。
  但是，天有不测风云。1964　年，卡西欧公司遭遇到成立以来第一次危机。这
  一年，夏普公司将其首创的电子式计算机，大量投放市场，其性能和可靠程
  度，远远优于卡西欧的继电器式计算机。一时间，全国各地的销售店、代理
  店纷纷告急：产品滞销，就连负责卡西欧销售总代理的内田，也提出解除合
  同。
  在这危急时刻，卡西欧公司不是在促销上下功夫，而是全力投入开发。
  终于，在第二年首先研究出001　型晶体管计算机，把日本的计算机行业推进
  到半导体时代。接着在1966　年，又将更新型的卡西欧001　型计算机投放市场，
  它在技术上的性能优越程度及价格的低廉，使日本其他公司根本无法与之竞
  争，这样，日本的电子计算机市场，卡西欧占了绝对的优势，到1972　年，卡
  西欧又研制成功超小型的电子计算机，巩固了在电子计算机技术领域的领先
  地位。
  近20　年来，卡西欧公司坚持在一定时期抛出一些主力商品，过若干年，
  人为地促使它陈旧，同时又抛出一些新商品取而代之。
  卡西欧公司明确提出这样的目标：下一个新王牌产品的功能要比现在的
  提高20％，价格则要便宜20％。卡西欧公司致力于开拓以学生、小职员、家
  庭主妇为“需要层”的人手一只小型廉价品，价格低于115　万日元。投放市
  场后大受欢迎。1976　年的月产量高达120　万台，创造了空前的高产记录。
  卡西欧公司在开发新产品时，还十分注意产品的多功能和复合化，使用
  户更方便。源源不断地问世的新产品，使卡西欧公司不断获得前进的动力和
  发展的活力，公司的发展目标也由“计算器的综合制造”发展到“情报机器
  的综合制造”，再发展到“电子机器的综合制造”。
  为在组织上保证新产品的开发，卡西欧公司还建立了“卡西欧振兴科学
  财团”，由□尾忠雄一家父子五人筹集1。35　亿日元，作为科学振兴基金。
  日本企业不仅重视新产品的开发，也擅长以新产品拓展海外市场。以至
  日本国已经成为新技术和新产品的象征。日本的产品，无论走到哪里，都以
  其可靠的质量、全新的技术、奇特的造型赢得顾客，占领国际市场。
  技术开发，往往需要注入很大的研制开发费用，加上开发周期一般比较
  长。所以，技术开发的风险往往较大。而引进技术，利用双方之间的技术差
  距，不仅省却许多研制费用，避免许多次失败风险，还能利用差距空间的张
  力，获得迅速的发展。
  当然，光引进而不予消化，如同藏书而不翻阅，引进的只是一堆钢铁似
  的原料。消化技术方能利用技术，这一点是极为重要的。
  消化也是为了创新。引进技术不仅是要在本国本地区开辟市场，还要与
  技术输出国或技术输出地区进行竞争，争夺市场。这就需要创新。即所谓“青
  出于蓝，而胜于蓝”。
  这一条“引进一消化一创新”的经营范式被日本商界引之为“经典范式”。
  日本的腾飞，与这项经营范式是密不可分的。
  消化创新新日铁赶超欧美
  我们仅以新日铁一例，便足见一斑。
  日本的钢铁工业是日本腾飞的支柱产业。日本钢铁工业的天下，当首属
  新日本制铁公司。该公司正是由于走了一条“引进一消化一创新”之路，使
  日本的钢铁工业日新月异，经济效益很快就赶上了欧美钢铁强国。
  最初，日本的炼钢技术和设备都比欧美差了一截，钢铁产品缺乏在国际
  市场上的竞争能力，新日铁大胆引进各国的炼钢先进技术。譬如引进奥地利
  的纯氧转炉技术。1957　年引进专利时，日本钢产量为1000　万吨左右，1970
  年专利期满时，转炉钢产量超过5000　万吨。该专利引进费用为120　万美元，
  而使用这项专利获利达六七十亿美元。他们不以此为足，还陆续从前西德引
  进炼钢脱氧技术，从美国引进带钢轧制技术，从瑞士引进连续铸钢技术，从
  法国引进高炉吹重油技术等等。他们博采众家之长，千方百计引进先进技术，
  为己所用。
  “新日铁”在引进各国炼钢先进技术的同时，积极加以消化吸收，并力
  图创新。1974　年，成功开发出“新日铁”式成形炭配合焦炭技术。这项技术
  的推广，使原来不能用作炼铁的非粘性普通煤成为宝物，可用量达20％，每
  吨粗钢的能耗量低于欧美国家。
  日本人的商业智慧，是一种非常成熟的理性思维。日本商开拓进取精神、
  博采众