第 15 节
作者:蒂帆      更新:2021-02-26 23:41      字数:4996
  1935年
  8月制成了第一
  辆丰田汽车。
  1936年,丰田喜一郎趁机在爱知县举田町罗下
  198万平米的土地上,
  大兴土木,修建汽车厂。1937年,日本政府正式批准成立丰田汽车公司,
  从此汽车部从纺织厂分离出来,成为独立的汽车制造厂,即现在的丰田汽
  车公司总厂。1938年
  11月
  3日,丰田汽车厂正式投产,由丰田喜一郎的
  妹夫利三郎任经理,丰田喜一郎本人任副经理。1941年,利三郎任董事
  会会长,丰田喜一郎任总经理。当时该公司有资本
  1200万日元,机器有
  330O台,职工
  5000人。丰田喜一郎任总经理后,作出了三大决定:一是
  集中人力、物力、财力的优势,扩大高、精、尖产品的制造能力,使丰田
  在关键部件上有独到之处,同时也是为了降低成本。非关键部件则择优到
  外厂订货,优质优价,质量差的少订货或不订货,甚至中止合同,这就促
  进了供货单位产品质量的提高和生产技术的不断创新。丰田喜一郎的第二
  项决定,是把总公司下属各部改为独立的分公司,让这些公司拥有更加灵
  活的经营管理自主权,如炼钢部改为钢铁公司,工作母机部改为丰田机械
  公司。。。
  1945年,日本投降后,美国驻日军队同意日本生产民用汽车。丰田
  喜一郎高兴他说:“日本自己制造小轿车的时代到了!”“我要实现把日
  本轿车推向国际市场的抱负。”1948年,丰田喜一郎实现了批量生产丰
  田牌小轿车的计划,虽然当时只生产了
  215辆,但牌子打出去了,成为名
  牌汽车。战后,因美国限制日本的汽车生产,政府又停止补助,再加上资
  金困难、材料匮乏、连年亏损、职工罢工等众多因素,丰田喜一郎被迫辞
  职,结束了他发展汽车工业的使命。
  □企业管理之王石田退三
  1929年,丰田佐吉就看中了石田退三,有事总愿和他商量。1948年,
  石田退三当上了公司经理,主管日常工作。后来,当丰田喜一郎陷入困境
  时,专门登门拜访,请他出来当公司总经理时,他感到十分为难。然而,
  当看到丰田喜一郎痛苦与期望的眼光时,他终于接受了丰田喜一郎的聘
  任。
  1950年,石田正式接替丰田喜一郎担任丰田公司的总经理职务,接
  管了这个只有
  2亿日元固定资产、面临即将倒闭的企业。丰田喜一郎和石
  田一道,奔走各地求人贷款。可是,银行、厂商的董事、经理和过去的老
  朋友都回避不见。但他们的诚意终于感动了上帝。日本银行名古屋分行行
  长高利壮夫发了善心,借给他们
  2亿日元,使他们勉强度过了难关。石田
  接任总经理后,经常思考怎样振奋领导干部的创业精神,从而带动全局,
  形成生机勃勃、欣欣向荣的局面。因此,石田经常走出总经理办公室,到
  各车间的各个角落观察。终于,他发现了丰田汽车厂的病根——浪费。石
  田立即召开中层干部会议,他在罗列种种浪费现象之后,提出了“杜绝一
  切浪费”的治厂纲领,并明确规定:凡是杜绝浪费的个人或车间可以受到
  表彰、奖励、提拔、重用。否则,必将受到批评、惩罚。为了保证这一纲
  领的实施,石田制订了许多规章制度,并把浪费和节约情况通过卡片登记
  办法记录在案,毫不含糊。
  田立即召开中层干部会议,他在罗列种种浪费现象之后,提出了“杜绝一
  切浪费”的治厂纲领,并明确规定:凡是杜绝浪费的个人或车间可以受到
  表彰、奖励、提拔、重用。否则,必将受到批评、惩罚。为了保证这一纲
  领的实施,石田制订了许多规章制度,并把浪费和节约情况通过卡片登记
  办法记录在案,毫不含糊。
  的口号。石田退三和大野耐一共同提出在全厂开展“三及时运动”,
  即上道工序及时要给下道工序提供定量、定质、定时的加工件。这样,车
  间积压没有了,车间仓库自然也就可以不要了。
  开始执行时,阻力很大,有人提出了很尖锐的反对意见。大多数人仍
  然主张有备件能保证生产的顺利进行,以防停产,造成不必要的损失。但
  负责这一制度执行的大野耐一先生坚决贯彻“三及时”制度,毫无商量余
  地。“三及时”卡片管理运动终于在全厂开展起来了,全厂上下出现了一
  丝不苟、兢兢业业、以浪费为耻的新景象。这为丰田打败美国汽车业奠定
  了一个有力的基础。
  □建立丰田企业文化
  石田倡导的“卡片登记办法”和“合理化建议”运动,是
  1951年从
  美国学来的。石田发现这种制度对经营管理很有成效,便派丰田英二(现
  任总经理)去美国福特汽车公司学习这种知识。丰田英二回国后,就着手
  建立丰田式的“提案制度”,其口号是:“要有好产品,就得先有好主意。”
  石田在一次职工大会上讲:“汽车的生命在于物美价廉,丰田汽车公司的
  最终目标是:产品要更好,价钱要更便宜,好主意建设好产品。如何降低
  产品成本,是企业家永恒的课题。”
  他对合理化建议的成果——提案,作了认真的审查,首先把“建议”
  分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、设想性质、职务内、职务
  外等几大类。然后根据类别打分,每个项目按
  5分~20分的级差进行评
  分,到
  100分为满分。超分有奖,奖金起点为
  500日元,最高为
  20万日
  元,特优者给重奖。各工厂、车间、部门都有“建议委员会”,总公司设
  有“创造发明委员会”负责审查全公司的“建议”工作。建议分三级进行
  审查:第一级由车间负责人审查后决定是否上报;第二级建议由各厂、各
  部门的“建议委员会”审查,但只接受奖金超过
  6000日元以上的建议;
  第三级由总公司“创造发明委员会”审查,只接受奖金在
  2万日元以上的
  建议。每月各下属厂、公司、车间都要公布一次“建议”件数和采纳情况,
  并召开隆重的三级大会颁发奖金。1952年,丰田在刚开始执行这样一个
  好制度时,遇到的困难也不少。各下属厂、公司、车间尽管都贴了大布告
  征集建议,但每月所征到的建议都是寥寥无几,一年不过
  183件,建议箱
  上布满了尘土和蛛网。丰田的领导没有后退。他们坚持动员,坚持行动,
  到
  1974年就收到了
  40多万条建议,采用率达
  79%,发了奖金
  3。6亿日
  元,1975年,奖金达
  4。3亿日元,接受了
  45万条建议,采用率达
  85%。
  丰田公司从此形成了“丰田精神”。平均每人每月提出
  10多条建议,除
  节假日外,公司一天就要收到
  2000条建议。1977年发建议奖金
  4。26亿
  日元。
  建议有大有小,各式各样。如铃木胜康提出“改进车座弹簧”建议,
  每月能为公司节约
  240万日元,每天还少用两名工人,一个“利用打字废
  纸条贴旧信封再用”的建议,一年就可节约
  10万日元。。。
  石田吸取丰田喜一郎的教训,重视人的因素,提出了“尊重人”口号。
  他说:“谋事在人,造就积极为企业动脑筋,又为企业卖力气的丰田人是
  工作的根本。”石田经过
  10年的苦心经营,于
  1962年总结出如何处理好
  劳资关系的经验,提出“劳资宣言”,首先在物质生活条件上替职工着想,
  包括厂址选择和生产体系布局。丰田的工厂体系世界少见,厂与厂之间都
  不超过
  30分钟行车的距离。职工的宿舍、医院、商店、学校、文娱场所
  等都分布在厂区周围,任何一个丰田职工都没有生活上的后顾之忧。5年
  以上工龄的职工可以获得
  500万日元低息购房贷款,20年付清。35岁以
  上职工都能置房,25岁以上年轻人都有自己的汽车。为了满足职工精神
  生活的需要,公司办起了藏书七万册的图书馆,建造了各种球场、体育馆、
  游泳池等。每年
  5月,丰田公司都要召开运动会,届时丰田首脑全部参加,
  十分热闹。丰田为最早执行
  5天工作制的公司,公司领导一直保持与职工
  们同苦同乐的传统。因此,丰田被记者们称誉为“忠诚集团”。丰田公司
  十分重视社团在联系人与人之间感情的重要作用。如同乡会、同学会、围
  棋会等,这些社团十分活跃,成为公司与职工联谊的纽带和桥梁。丰田还
  重视家庭教育的作用,经常动员退休职工写家信,班组长给新职工家长写
  信,进行表扬与鼓励、说服与教育并举的工作,取得了很好的效果。每年
  二月一日,是丰田公司的“人事调动日”。人员调动后,新领导都要给部
  下的家长写信。在部下结婚纪念日和生日里,领导都要登门拜访和祝贺。
  这些工作虽然不太起眼,但对职工的鼓舞却很大,增强了丰田人的光荣誉
  和责任感。
  □贯彻宏观决策意图的实于家大野耐一
  1973年秋,西方世界爆发了石油危机,各国的汽车公司都受到了严
  重冲击,盈利大幅度下降,甚至亏损,唯独丰田没有受到什么影响。为揭
  开这个奥秘,欧美各国同行蜂涌而至地奔赴日本参观丰田公司。他们到了
  丰田,却看不见什么最现代化的厂房、机器;生产线两旁空着,看不到备
  用的零部件,只见稀疏的工人监视着中央监控盘上的灯光,监控着自己管
  辖的范围。擦洗得干干净净的工作台有序地摆放着,工人用完每件工具后
  又及时准确地放回原位。有时红灯亮了,生产线停了几秒、十几秒之后,
  又继续开动。。。这个著名的“丰田管理方式”的创造者是丰田家族之外
  的大野耐一。
  1932年,大野耐一毕业于名古屋高级工艺学院,1937年他在丰田纺
  织公司纱场工作时,就开始潜心研究如何提高工业生产能力的问题。1937
  年的一天,大野耐一看到报纸上刊载,美国和日本工艺生产能力之比为
  1:
  9,即美国一个人的活儿在日本需要
  9个人干才行。大野把报纸放下,陷
  入沉思,日美生产效率相差如此之大,不会是体力相差
  10倍,一定是日
  本存在着人力、物力的巨大浪费。。。这构成了后来丰田管理方式的思想
  基础。1945年
  8月
  15日,日本投降了。丰田喜一郎对他说:“我要三年
  赶上美国汽车工业!”当时日本经济一团糟。生产汽车没人相信。大野认
  为首先要搞好管理。一天,大野在汽车厂考察汽车组装生产线时发现,仓
  库里的汽车零部件堆积如山,他立刻觉察到这就是极大的浪费,能否消灭
  仓库呢?一天,大野在自选商场买东西,受到启发。他想:人们一般思考
  问题是从上一工序向下一工序推,这样就把积压看成是正常的事。可否由
  后一工序向前一工序领取所需的零部件,这样不就可以消除积压吗?为了
  防止出现质量事故,大野在所有机器上都安装了遇到异常情况就自动停车
  的装置,并把机器按加工方式排列改成了按照制造流程排列,形成流水作
  业线,一人管几台机器,大大提高工作效率。
  这时,他又联想起超级市场的经营方式,便设计出一种可以在流水线
  各道工序之间轮流传递的“传票卡”来控制生产量。采用“传票卡”,是
  以生产工序中的最后一条组装线为起点,只将计划交组装线,零件由后一
  道工序向前一道工序领取。前一道工序要及时、适量地生产后一道工序所
  需的合格零件,并及时送到生产线旁。这样,各个环节再没有组装过剩的
  零件了,以保证各工序的同步衔接。各工序根据“传票卡”领取零件或生
  产零件,从终组装线开始,逐环上溯,直到原材料供应部门,使库存量降
  到零,故称“零库存”。大野耐一还认为,光有生产方式的改革是不够的,
  还必须将人的因素与机器的因素结合起来,做到一个人能管理好几台甚至
  十几台机器,这样才能大幅度提高劳动生产率。开始时,工人们怨声载道,
  对大野的改革很不满意。因为这样一来,一个工人就要同时操作几台不同
  款型的机器。大野下决心坚持改革,和工人们一起干,他的认真负责、不
  怕困难的精神,终于感动了工人,这就是大野用“现场主义”解决“人和”
  的问题,也解决了生产问题。
  大野鼓动工人不满现状,追求革新,车间到处写着“不满就是进步之
  母”的口号。大野执着追求的精神也表现了在防止事故上,他和石田一道
  提出了“15个为什么”。其次,公司又在生产线上安装了一旦发生故障
  便能自动停车的装置,既保证了生产进度,又保证了产品质量。1965年
  以后,丰田还参照中国《鞍钢宪法》的“两参一改三结合”的管理方式,
  建立了由领导、专业?