当然，任何收购方案，尤其是规模如此巨大的方案，不可能草率决策。首先要征得其他董事们的同意，还要决定这样的收购有没有战略意义。另外，要考虑到两家公司的整合问题。此外，还有很基本的一个问题，就是谈判战术，在一些关键方面，到底谁先采取主动姿态。
  杰·凯沃斯和我谈康柏收购案时那种满不在乎的神情让我很受触动。我想往他头上浇一盆凉水，他要是春风得意，见谁就会跟谁透露消息。我们最近刚刚停止了对普华永道商务咨询部的收购。之前，有人把我们的谈判过程透露给了媒体，我们不得不按照市场价格收购。一般而言，如果没有走漏风声，市场上会有很多猜测，尤其是我们的出价。这样我们就有很大的回旋余地，如果价格谈不拢，我可以一次又一次地从谈判桌前走人，直到价格从160亿美元降到30亿美元为止。尽管普华永道的管理层对这笔生意很感兴趣，为惠普公司增加咨询能力也是颇为诱人，不过进一步的深入研究表明，我们无法有效地整合普华永道的现有资产。此外，普华永道的财务状况在恶化，我认为咨询业已经到了进行重大结构调整的时候了。咨询业服务的价格将会猛跌，销售周期会更长，而咨询业务期却变短了，因为客户要求他们的咨询费换回更加实际的回报。
  这次经历让我深深体会到，我们再也不能公开进行谈判了。进行大规模收购，我们必须连续几个月在绝对保密的情况下谈判。我把各种反驳理由告诉了杰·凯沃斯，告诉他这起收购没有意义，我想他能够冷静地思考这起收购案有多么不容易。他和我争辩，告诉我他和迪克·哈克伯恩觉得值得收购的种种理由。在一番激烈的讨论之后，我们在三个方面达成了共识：第一，我们不能孤立地看待收购康柏这件事，必须和其他战略选择综合考虑；第二，康柏是个庞然大物，不能掉以轻心，要在董事会仔细讨论每个细节，包括从收购价到整合等问题，也许在讨论过程中我们会觉得收购康柏是个错误的决定而放弃；第三，我们会等康柏主动来找我们。我告诉杰·凯沃斯，我们没必要主动和康柏接洽，也无须采取主动姿态，我相信康柏的首席执行官会来主动找我。
  我关注康柏已经整整一年了。1999年12月，经过开会讨论分析后，宣布单一产品的时代已经结束了。在信息瞬息万变的时代，我们需要提供系统化的产品和服务。我发现康柏几乎采用了同样的策略，甚至使用的措辞都一样。我知道，在个人电脑业务方面康柏和戴尔不分伯仲，在商用机市场方面康柏做得比我们好，在增长最快的服务器市场康柏也把我们压得喘不过气来。康柏收购了Tandem公司和美国数字设备公司（DEC），获得了高端电脑和服务器的生产能力。我知道科技行业的周期性经济衰退和结构重整格局对康柏的压力比对惠普还要大，因为康柏的产品种类不如惠普多，所以他们的市场地位、财务状况以及股价受到的冲击更大。我们彼此需要，但是他们需要我们的程度更甚，因此我们坐等他们的电话就行了。我和康柏的首席执行官迈克尔·卡佩拉斯见过几次面，觉得双方有合作的可能性。尽管我列举了多条理由驳斥杰·凯沃斯，其实我知道和康柏的合并是有好处的。我已经酝酿了一年，我还知道目前惠普无法实施这一行动。
  2001年1月，我在出席董事会会议时发言说，整个科技领域将会遭遇寒冬。不过，这对惠普是一个巨大的机遇，我们要抓住这个机遇。我们要聘请麦肯锡的顾问团队，讨论一系列战略意向，包括在打印业务、服务业和电脑业展开收购以及将公司进行拆分的可能性。我们必须马上进行这样的战略考虑，因为康柏打来电话只是时间早晚的问题。我采取的是一种开放姿态，没有非说服董事们怎样做不可。
  杀人女魔头卡莉（2）
  董事们需要明白两个问题：第一，我们有实现目标的足够资源吗？第二，如果没有，我们应该采取怎样的合理对策？我对另外两件事已经想得很透彻：其一，我们在讨论惠普发展大计时必须严格保密，这一点至关重要；其二，做成一笔大生意其实和一笔普通的生意同样简单，有些人在做大生意的时候会头脑发热—兴奋过度、血压升高、迷失自我，这些表现都会影响人正常的判断力。做大生意时头脑发热，会让原本理智的人出价过高或是准备不足。因此，我坚持认为，在找任何银行家坐下来讨论之前，我们心里要明白该怎样做出决定，又该怎样制定整合或拆分资产的详细步骤。
  不出所料，迈克尔·卡佩拉斯打来了电话，他和康柏的首席技术官夏恩·罗比逊想要做客惠普，和我们讨论产品研发合作的事宜。随着各个公司研发资金的萎缩，迈克尔·卡佩拉斯正在寻求降低研发费用又不丢失市场。会谈的气氛很融洽，迈克尔·卡佩拉斯想和我单独谈谈。几乎没绕任何圈子，他直接对我说：“卡莉，我觉得惠普应该收购康柏，我们可以把康柏融入惠普品牌，惠普的总部帕洛阿尔托将成为新公司的总部，由你担任新公司的首席执行官。”这种开始谈判的方式让我感到吃惊，因为他的这番话使自己丧失了很多谈判的筹码。
  我没对细节发表评论，只是问他：“迈克尔，康柏的董事会知道你在这里吗？他们事先知道你这个提议吗？”他向我保证康柏的董事会一致支持他的提议。几年前，我在朗讯任职时，康柏的董事会也邀请我出任董事。我知道其中的一位董事，来自Verizon电信公司的拉里·巴比奥就有此动议。当时我感到很奇怪，为什么第一次接洽康柏的董事会就让他们的首席执行官做出如此大的让步。
  从2001年1月到9月4日（我们向公众宣布康柏收购案），我们在同时着手做着三件工作。第一，惠普的董事会在仔细考虑公司接下来应该采取的步骤；第二，管理层挑选出的一些成员包括我在内和康柏的管理层进行谈判；第三，我让整个惠普做好准备，迎接可能到来的风雨洗礼。尽管有人预测市场复苏即将到来，但是我很清楚我们还需熬过一段漫漫熊市。惠普从来没有在一个季度中出现过亏损局面。当时为了防止亏损，我们必须再次大幅削减开支，大规模裁员。
  人们对惠普的最大误解之一是它的雇员从来都不会丢掉工作岗位。事实上，比尔和戴维在觉得有必要的时候会解雇员工。有些人还真切地记得，这可不是谣传，戴维有句名言叫做：“如果你做不了这工作，我就找其他人代替你。”在必要时，一个地区的工厂会关闭并搬到其他地区。从前很多年里使用的员工评价体系将员工的表现分为5档：上佳、优秀、满意、需要改进和不满意。引进这种评价体系时，很显然预测到总有员工的表现处在最后两档。
  精明的企业应该追求进步、卓越和绩效，但是在惠普过去的岁月里这一点似乎不见踪影。为了缓解财务紧张局面，董事会一致同意降低工资或是减少工时。尽管这些方法有合理之处，我也曾经使用过，但是根本提高生产效率以及全面节省开支的目标都没有实现，而且在惠普很久都没有人关心过这些问题了。原先的员工绩效评价标准已经很难让员工再有出色的表现。大多数员工的表现往往处在前两档，甚至很少处在“满意”档，几乎没有员工处在“需要改进”和“不满意”档。即便在20世纪90年代科技界发展迅猛的时代，惠普依然问题重重，可是大多数员工的绩效评级都处于前两档，这就说明了两种可能性：员工所做的工作不正确，或者这套评价标准过于宽松了。
  员工们知道这是个问题。我到惠普之后，我们定期做员工意见调查，这是惠普一直保留的一项有效的管理工具。2000年，82％的员工反映管理层对员工绩效过低问题应对不利。这个比重在近10年来一直没有太大的变化，但我们依然将差不多所有人都打了前两档的分数。如果经理人和雇员的表现不够好（即便没有这样的评价标准，其实部门里的每个人都知道孰优孰劣），就会从一个部门调到另一个部门，如果可能，大家对这些人就会不予计较。实际上，如果某个部门需要新的人手，通行的惯例是从公司内部找人，这往往就意味着表现不好的员工会接手这些新的工作。解雇表现逊色的员工并从公司外聘用新员工的做法在惠普行不通。这就是组织无力直接应对难题的典型表现。每个人都很友善，都很热心，但是工作表现的问题没人在意。每个人手里都有一个铁饭碗，也没人想过有的员工不应该捧着这样的铁饭碗。
  在经济陷入低潮时，大浪退去，公司的缺陷暴露无余。按照这种理解，公司的业绩下滑是一种有用的管理工具。从前隐藏的问题现在无法再忽视了。对现在的惠普员工而言，光是“友善”就不够了，我们必须真诚。我和管理层以及整个公司都谈过说实话的必要性。我经常说要以现实为镜审视自己，做出客观的判断，实事求是。尊重别人就要说实话，如果有人表现不佳，就要批评。我们有责任给员工改过重来的机会，但是如果员工的表现依然欠佳，就应该采取相应的行动。如果不敢直面事实和采取行动，对那些真正做出贡献的员工就是一种不负责任。
  营造一个人人愿意说实话的环境需要付出努力，特别是在一个本来人人一团和气的环境之中。这项工作必须由我做起，人们都在看我怎样和公司管理团队交流，怎样和其他员工交流。在加州海景区和公司管理团队召开的第一次讨论会上，大家发现我在交流和处理信息时，风格和惠普原来的经理人完全不同。我从小到大在饭桌旁和父亲唇枪舌剑地进行争论。我在网络系统公司和朗讯待了10年，那里的会议桌上火药味总是很浓。我需要和人进行讨论甚至争论，这样才能检测我的想法是否正确，并帮我做出决定。如果我想判断别人的观点能否站得住脚，我就会向他们提问，看他们如何为自己争辩。受到质疑时，人们是放弃自己的立场还是坚持自己的立场？受到质疑时，人们是拿出更多数据支撑自己的观点，还是仅仅抬高嗓门重复原来的那几句老话？
  不过，我发现这不是惠普员工适应的方式。我用好几种办法教授大家怎样开诚布公地辩论和交流，这是召开管理层会议和董事会议时都需要的。我记得曾经告诉大家从前我是怎样做的，我说：“我要想干一件事并做出决定的话，就需要和人讨论。如果我反驳你，或者提出与你相反的观点，或者提出和你观点有关的问题，并不一定代表我不同意你的观点。我只是把我想说的话说出来而已。我只是想在决定之前对问题的各个方面都进行充分讨论。”我知道在辩论时自己嘴下不饶人，而且开管理层会议时，我的话比其他人更有分量，这个提醒很重要，这样人们就会积极地和我对话，而不是保持缄默。讨论时，我经常提醒大家现在还处在讨论阶段，这样人们就不会在时机还未成熟的情况下，觉得讨论已经结束了。
  我相信有时候我肯定给人一种盛气凌人的感觉，尽管我是无意的。公司高管和董事会成员的薪酬都很高，因为他们都是精通业务的专业人士，有自己的想法，懂得怎样维护自己的观点。可是，在讨论的时候，他们并非都能够很好地表达自己的观点。好在我们要解决问题并做出决定时，必须理解人们观点趋同和分歧之处。会议结束时，我要确保大家明白我们的共识、存在的问题和接下来要采取的步骤。很多时候总结采取书面记录的方式，有时写在会议室的书写板上（每个会议室里都有），或者直接录入在电脑里。如果在某个讨论之后有一个决定或行动，那么信息清楚无误是很重要的，这种交流的过程也会让比较沉默的人发表评论或投入进来。
  不论什么时候，在大家听过所有情况和充分讨论之后，达成共识是最好的。不论是在管理层会议上还是在公司董事会上，我会让每个人充分阐述自己的立场。每个人都应该得到发言权，大家应该倾听，坐在会议桌旁有决策权的人都不应该保持沉默。如果每个人都同意，就很容易做出决定了。
  当然，如果管理层不能达成一致意见，而又必须做出决定，那就要果断地做出决定。尊重决策过程的首席执行官会挺身而出，支持并执行这个决定，在任何董事会的会议室里都是一样。
  杀人女魔头卡莉（3）
  一个公司每天都会做出成千上万个决定，首席执行官不可能也不应该参与到每一个决定之中去。但是，每一个汇报到管理委员会?