作者：（美）卡莉·菲奥莉娜
  《勇敢抉择》　序
  作者简介
  作者简介菲奥莉娜，1999年——2005年，担任惠普公司总裁兼首席执行官。2000年——2005年，还担任着惠普公司的董事会主席。连续多年，被美国《财富》杂志将她评为全美“最有权威的商界女性”。
  在进入主惠普公司之前，她在美国电话电报公司和朗讯公司担任过很多高管职务。她拥有斯坦福大学中世纪历史与哲学的学士学位、马里兰州大学的MBA学位、麻省理工大学斯隆管理学院的理学硕士学位。
  内容提要
  内容提要
  在这本坦诚动人的自传里，卡莉•；菲奥莉娜展现了她不为公众所知的另一面，与我们分享了她的成功与失败，一同回味了自己来时路上的恐惧与艰辛。她告诉我们，在老牌美国电话电报公司里当一个女强人有几多不易；她也告诉我们，在朗讯科技公司面对拆分大潮时，作为一个雷厉风行的高管又要经历多少酸甜苦辣。
  更重要的是，来到富有传奇色彩而又深陷困境的惠普公司，尽管阻力重重，卡莉•；菲奥莉娜依然推动公司大踏步地前进。在很多方面，卡莉•；菲奥莉娜对于惠普而言，不啻一个“空降”的“异族女魔头”：她是第一个从公司外部聘请的首席执行官；在一个男性文化在主导地位的公司里，这位领导的女性身份是如此扎眼；公司视工程师为生命源泉，而她却是个营销专家；公司员工都是些典型的硅谷新新人类，而她却来自美国东部的传统型公司。正如她所写的那样：“在惠普，时间是静止的，员工们在离开了公司创建者后就迷失了前进的方向了。他们害怕改变，万一改变等于打碎过去该怎么办呢？”
  卡莉•；菲奥莉娜一直提倡“说到底，商业并不是和数字打交道，而是和人打交道。”　本书会带你超越传统的“女强人”　的偏见，向你展示一个真实的卡莉•；菲奥莉娜。我们所有人，不论男女，亦不论是否从商，都可以从她一生艰难的抉择中得到启迪。
  目　录
  目录前言第一章　父母，我的恩赐第二章　异乡人第三章　不要担心下一份工作第四章　新的恐惧第五章　在这位女士离开之前我们不会跳舞第六章　心的选择第七章　我们的“花瓶”？
  第八章　我做得到，而且就要这么做第九章　收起眼泪第十章　成功的要诀第十一章　旅途，而不是终点第十二章　对峙与理解　打第十三章　实力的效用第十四章　变革的灵感第十五章　不准反悔第十六章　上车，出发第十七章　孤独第十八章　惠普选聘第十九章　你穿的是阿玛尼吗？
  第二十章　群雄逐鹿第二十一章　锐意进取第二十二章　变革急先锋第二十三章　你俩完全一个样第二十四章　大局和细节第二十五章　杀人女魔头卡莉第二十六章　令人沮丧而又肮脏的斗争第二十七章　留下好传统，大胆往前走第二十八章　一切皆有可能第二十九章　权力交锋第三十章　问心无愧后记致谢
  《勇敢抉择》　第一部分
  惠普选聘（1）
  第十八章惠普选聘
  朗讯是一家炙手可热的公司，尤其是在《财富》杂志的报道以后，很多猎头公司都来找我。我从来没给他们回过电话，我想在目前的工作岗位上专注地再工作两年。1999年2月的一天晚上，我一个人在办公室工作，突然电话铃响了，里面传来一个声音：“我是Christian　&　Timbers公司的杰夫·克里斯汀，别挂电话，我打电话是告诉你一个成为惠普公司首席执行官的机会。”
  这一下子吸引了我。我读过很多关于惠普公司的报道，也和惠普打过交道，知道担任惠普公司首席执行官是极有挑战性的。惠普的两位创始人帕卡德和休利特从车库中起步，成就了硅谷经典的创业传奇。不过后来，公司的增长和创新开始止步不前，被人称做硅谷的老太太。在科技和信息技术领域，惠普的报道就鲜见报端了。因此，董事会决定对公司进行拆分，将原来的仪器测量业务和计算机及打印业务彻底分家，后者保留惠普公司的名称。在某些层面上，这种拆分和朗讯与AT＆T的拆分有相似之处，不过有一个重要的区别。朗讯的业务一直都不是AT＆T的核心业务，长话业务才是核心业务，并且一直继承了AT＆T的品牌。但是，在惠普公司，仪器测量业务是在那间著名的车库起步的，现在却被分离了出去，而且没能继承惠普的品牌。虽然不知道其他情况，但是我知道惠普正经历组织文化的冲突和角色危机。此外，在惠普的重组过程中还有其他很多复杂的问题。
  杰夫·克里斯汀和我约好在修尔特山庄的希尔顿酒店共进午餐。我怕遇到朗讯的人，因为我怕解释不清楚为什么会和一个猎头公司的负责人在一起吃饭。如果谣言四起，说我要走了或是要换工作了，公司将会天下大乱。惠普也不愿意让自己的首席执行官候选人在媒体曝光，因为他们物色首席执行官已经是公开的了，在媒体上这个话题炒得也很热。人们猜测了很多人的名字，但是在过去的半年时间里，我的名字从来都没出现过。因此，杰夫·克里斯汀和我找了一个角落坐了下来，说话的音量也特别低，这样就没人注意我们了。
  在电话上听杰夫·克里斯汀讲到“惠普公司”时，我心里就在纳闷：“为什么会给我打电话？”我还是觉得奇怪，所以吃饭时第一个问题就问：“为什么选我呀？”这是我在接受一份工作之前反复会问的一个问题，知道这个问题的答案也很关键。现实地来说，我觉得自己是一个让人意外的选择，甚至是一个冒险的选择。我从前没有担任过首席执行官，惠普又是一个处在变动期问题繁多的大公司。董事会打算从公司以外选首席执行官，仅此一点就已经够大胆了。而如果选行业以外的人士，又非工科出生，还是个女性，那真是有些让人不可思议了。
  杰夫·克里斯汀给了几个答案。首先，董事会认为他们需要一个真正能够带来变革的领袖，希望彻底和过去说再见。现在这个行业发展迅猛，公司需要进行根本性的变革，才能在网络时代有一个立足之地。他们认为朗讯从AT＆T脱离出来的经验对他们有帮助，他们目前刚刚宣布的拆分计划和怎样继续运作都需要我的经验。其次，他们希望找一个尊重惠普文化的人，不彻底砸碎惠普原来的公司文化，而是加以变革。董事会明白，目前的惠普缺乏战略，希望有人帮助制定一个战略并且传达给所有员工。第三，从前朗讯公司上市前公开招股时以及后来多次合作中，我认识了惠普的一些人，他们向惠普的董事会推荐了我。
  杰夫·克里斯汀还向我描述了惠普公司将会通过一整套严格的程序，来辨别和选择理想的首席执行官应该具备的能力。他们为此已经花了几个月的时间，打算再花几个月进行面谈和考评。看起来，这将是一个漫长的过程，不过也很合理，毕竟惠普是一家重量级的大公司，首席执行官的人选事关全局。这可不是匆忙就能做出的决定。
  惠普为了选择首席执行官，成立了一个专门的遴选小组，成员包括董事会主席兼首席执行官路·普莱特，董事会的提名管理委员会主席萨姆·金尼，前惠普公司高管迪克·哈克伯恩和美国国际纸业公司的前董事会主席约翰·费里。如果惠普公司想进一步和我接触，那么接下来我会和路·普莱特会面。我上一次见到他是在1995年，那时我们意欲和惠普合作。不过最后我们放弃了惠普而选择了Sun公司，因为当时惠普迟迟没有下决定采取行动。这让惠普失去了朗讯的全部业务。我和杰夫·克里斯汀见面后，就觉得不会有下一次会面了。因为我了解惠普，也了解路·普莱特，他是个走一步想两步的人，做事十分谨慎，而我怎么看也不像是一个谨慎的选择。我感到整件事很有意思，也有挑战性，而且老实说，母亲的话在我耳边回响：“有可能某一天你会成为惠普的首席执行官。”母亲的话让我浑身一震，让我没有马上就完全拒绝。
  我决定，如果继续和惠普保持接触，有三件事我必须要做：第一，我要对里奇·麦金完全坦诚。第二，我必须确保惠普的董事会真正了解我，了解我会怎样运作公司，不要开始有所隐瞒，事后才发现隐患，他们要准备好接受自己挑选的首席执行官。第三，我需要知道自己到底将去往何方。这是一个不同于其他的巨大挑战，如果真要加入惠普，那么我自己要做很多准备。
  形成这个初步计划之后，我回到了朗讯工作，每天的事务让我忙得不可开交。几周后，我接到了路·普莱特的电话，他说他想见我。到底在哪见面非常重要，因为我们都不想让别人看到我俩在一起。因此，惠普派了一架飞机飞到新泽西州，把我接到了圣何塞机场，我们在停放惠普公司飞机的机库里见了面。
  路·普莱特刚从日本出差回来，还没倒过时差来，身心疲惫。不过，他和我见面时充满了热情也很投入。我们谈了好几个小时，我觉得比我俩原先想得长得多。路·普莱特显然对公司增长停滞、盈利能力下降的局面感到非常沮丧、忧心忡忡。在20世纪90年代初的几年中，惠普表现强劲，不过，此后业绩就开始下滑。到了1999年3月，公司已经连续8个季度表现低于分析家的预期了。路·普莱特说再也不会有人对惠普有高期望值了，他也表示自己无力激发公司创造更高的绩效，因为公司的组织结构具有高度分权化的特性。他觉得公司的文化既是一个巨大的优势，也是造成缺陷的一个原因，是阻碍变革的因素。他认为接下来的惠普分家将是痛苦的。
  惠普选聘（2）
  我们谈论了鼓舞人心的目标和公司文化。我讲到了在公司文化中某些重要的价值观可以激发更高的绩效。我谈到了在朗讯的经验，认为分家尽管会带来阵痛，但能激发潜在的能量，而且有可能正是这种阵痛催生了这种潜能。
  这不像是招聘首席执行官的面谈，更像是两个人之间平等的谈话。我们都对惠普公司很崇敬，探讨了怎样让惠普变得更好。我走到一块白板前，把双方同意的观点写了下来。创新、客户的忠诚度以及贡献都是能够提升绩效的价值取向。目标的确定对于绩效是至关重要的。目标定得过低，员工轻易就能完成，但是却不及竞争对手的表现，也无法满足市场的需求；目标定得高一些，员工可能完成不了，但是其表现可能会超过外部的竞争对手。
  路·普莱特多次用到“变革”这个词，但是我们谈话的大部分时间都不是在谈战略，而是谈公司的运营表现以及怎样来改进。我问了很多关于公司组织结构的问题，因为我有过多次和惠普不同部门打交道的经验。我也问了一些关于董事会的问题，很明显在路·普莱特和几位董事之间矛盾很严重，特别是和迪克·哈克伯恩之间。我的直观印象是，尽管路·普莱特很沮丧，但是他并没有打算马上卸任，在他的“退休”问题上，董事会和他之间僵持不下。（后来我得知，他曾经告诉过下属，早在1999年1月的董事会之后，他就被炒鱿鱼了。不过，对公众宣称的是由他自己来选择隐退的时机，由他物色一位新的首席执行官。）
  路·普莱特很慷慨地拿出了这么多时间和我交谈，而且对自己的失望情绪毫不避讳，让我有些吃惊。最后结束会谈时，他说：“我好久都没有这么兴奋过了。”我离开飞机库的时候，感觉和他一样兴奋，不过也很担忧，因为惠普所面临的挑战比我想象的还要大，但同时也深受鼓舞，因为路·普莱特和我可能会为惠普共同去书写美好的明天。我们都很清楚，接下来我会接受遴选小组其他成员的下一轮面谈。
  我的下一次谈话是和萨姆·金尼进行的，地点是在旧金山机场。我总是在旅行，而机场是繁忙而又不为人注意的地方。如果别人在某个机场看到我，谁都不会起疑心。萨姆·金尼曾经是沃达丰集团的董事会主席，也是Air　Touch公司的前首席执行官，从前还是朗讯公司的客户，我们也有过生意往来。我们一起见证了从贝尔系统到AT＆T的变化历程，所以有些共同的经历可以回顾。
  萨姆·金尼很强势，快人快语，嘴下毫不留情。惠普公司缺乏战略，组织文化让人裹足不前。公司没有关于人力资源发展的计划，董事们从来不谈论组织里的员工和员工的发展。萨姆·金尼告诉我，在惠普，员工不像在AT＆T那么频繁地调动工作岗位，他们在一个小的业务部门工作，专业知识深厚，但是经验不足，?