赢利视为自己的终极目标。1　9　9　0年，乔治·默克二世，即公司创始人之子，这
  样宣布了公司的宗旨：“我们努力铭记—药是为病人而制的？？并非为了利润。如
  果我们记住这一点的话，那么赢利又是自然的，利润也总是难免的。
  我们更好地记住这一点，我们的利润就越大。”
  对于核心价值这一理念，我有一点重要说明，即要成为一家持久卓越的公司，
  并没有什么特定的正确的核心价值观去遵循。无论你提出什么样的核心价值观，
  我们都会找到不具备这一价值观的持久卓越的公司。为了实现持久卓越，公司无
  需处处为顾客着想（索尼就是这样），无需尊重个人（如迪斯尼），甚至无需重视
  质量（如沃尔玛公司）或社会责任（如福特公司）。这也就是《基业长青》中最
  自相矛盾的一个发现—核心价值观对持久卓越至关重要，但其具体内容却又无关
  紧要。关键并不在于你有什么样的价值观，而在于你是否有核心价值观并且知道
  它是什么，是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观。
  发扬核心意识是持久卓越公司的一个主要特征。很显然，问题在于你如何发
  扬这一核心并使之适应变幻莫测的世界。答案是：领悟恪守核心－促进发展这一
  关键理念。请见图9　。　2。
  持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业
  策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙
  结合。
  沃尔特·迪斯尼的故事充分证实了这一双重性。1　9　2　3年，一位2　1岁意气
  风发的画动画的青年从堪萨斯城搬到洛杉矶，试图在电影业中谋得一份工作，然
  而却没有哪家电影公司愿意雇用他。于是他凭自己那点可怜的积蓄租了一台照相
  机，在舅舅的车库里办起了一家摄影棚，开始制作动画。1　9　3　4年，他（迪斯尼）
  迈出了史无前例的一步，成功创作了《白雪公主》、《木偶奇遇记》、《幻想曲》和
  《小鹿斑比》等大型动画故事片。2　0世纪5　0年代，迪斯尼凭借米老鼠俱乐部
  进军电视业。同一时代，迪斯尼经历了一次决定命运的游览。他参观了许多娱乐
  园，结果每次都是非常反感地离开，他称那些是“由面目可憎的人开办的肮脏、
  虚假的地方”。他决定要建一个更好的，或许是世界上最棒的地方。公司开始着
  手建立主题公园这项崭新的业务。
  先是迪斯尼乐园，随后是沃尔特·迪斯尼世界以及E　P　C　O　T中心。随后，
  游览迪斯尼乐园渐已成为许多家庭不可缺少的经历。从卡通片到大型动画故事
  片，从米老鼠俱乐部到迪斯尼世界，历经这种种巨变，公司始终如一地恪守一套
  核心价值观，它包括对创意的执著，对细节的迷恋，对嘲讽的憎恶以及对“迪斯
  尼神话”的维护。迪斯尼先生同时还将一个恒定的不凡目标注入迪斯尼的每一项
  新事业，那就是给成百上千万人，尤其是孩子们带去幸福。这个目标跨越了国界，
  历经了时间的考验。1　9　9　5年，当我和妻子去以色列游览时，我们有幸见到了那
  位将迪斯尼产品带入中东的先生，他自豪地告诉我们：“一切想法就是要给孩子
  们带去欢乐。这里的孩子们没有足够的欢笑，因此这是极为重要的。”迪斯尼公
  司不愧是恪守核心意识、促进发展的典范。它在维护核心意识的同时，不断改变
  策略与方式。坚持这一原则是它成为持久卓越公司的根本原因。请见图9　。　3。
  大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的宏伟目标及其他理念关联在表9　。　1中，我概
  括性地列出了两次研究中的理念关联。通常，从优秀到卓越的理念为不朽理念的
  成功奠定了基础。我喜欢将《从优秀到卓越》中提到的理念视为从起步到突破期
  间维持飞轮转动的动力，而《基业长青》中列出的中心理念则使飞轮加速前进，
  并在不久的将来把公司提升到偶像级的地位。细看表9　。　1，你会发现《从优秀到
  卓越》的研究成果使《基业长青》中的四大中心理念成为可能。简言之，这四大
  中心理念是：建造时钟，而不是一味报时。建立的组织能够持久适应数代领导人
  和多个产品生命周期；这与仅以一位卓越的领导人或一个伟大的点子为中心而建
  起的组织截然相反。
  发挥“与”的威力。在许多范围内同时拥有两个极端。不是选A或选B的
  问题，而是想方设法同时拥有A与B—目标与利润、持续与变革、自由与责任，
  等等。
  确立核心理念。灌输核心价值观（本质的恒久的信念）和核心目标（高于赚
  钱的本质原因），并使之成为长期指导决策和激励员工的原则。
  发扬核心，促进发展。在激发变革、改进、创新和更新时，始终把发扬核心
  意识作为出发点。在维持核心价值观和目标不变的情况下，不断转换方法和策略。
  设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标，并努力去实现它。
  表9。1　从《从优秀到卓越》到《基业长青》：
  理念关联
  《从优秀到卓越》的理念与《基业长青》的理念关联
  第5级经理人
  建造时钟而不是一味报时：第5级领导人建立的，是一个缺少他们仍能正常
  运作的公司，而不是要通过使自己成为不可或缺的人物来满足自我。
  先人后事
  发挥“与”的威力：个人的谦逊与职业上的远大志向。
  确立核心理念：第5级领导人对公司以及公司代表的一切有着远大抱负；他
  们有着超越个人成就的使命感。
  发扬核心，促进发展：为了赢得有形的成果和成就，第5级领导人坚持不懈
  地促进发展，即使那意味着解雇自己的兄弟。
  建造时钟而不是一味报时：坚持“以人为本”即建造时钟；坚持“以事为先”
  （事先设定策略）是报时。
  发挥“与”的威力：选择合适的人上车与驱赶不合适的人下车。
  确立核心理念：实行“人先”意味着择人时更多的要看他是否适应核心价值
  和目标，而不是看他们的技能和知识。
  发扬核心，促进发展：“先人后事”意味从内部提拔人选的倾向，这使核心
  价值得以加固。
  直面残酷的现实
  （斯托克代尔悖论）
  建造时钟而不是一味报时：创造人言畅通的环境是建造时钟，尤其在你创建
  了红旗机制后。
  发挥“与”的威力：直面现存的严酷事实与坚信你会最终取胜—斯托克代尔
  悖论。
  确立核心理念：直面残酷事实使组织真正恪守的核心价值观突显，与它表面
  上想固守的核心价值观形成鲜明对比。
  发扬核心，促进发展：残酷的事实使人们明白究竟该做些什么才能刺激进步。
  刺猬理念（三环）
  建造时钟而不是一味报时：理事会体制是完美的“建造时钟”。
  发挥“与”的威力：　深层的理解与惊人的简洁。
  确立核心理念：“你执著追求的”循环与核心价值观和核心目标恰好吻合。
  正是这些你执著追求的、无论如何都不会放弃的价值观才是真正的核心。
  发扬核心，促进发展：大胆创新的宏伟目标来自理解，而危险鲁莽的宏伟目
  标则源自虚张声势。好的宏伟计划恰恰就在三环的交界处。
  训练有素的文化
  建造时钟而不是一味报时：纯粹通过扮演教员的个性去运营公司是报时，建
  构一种恒久的训练有素的文化才是造钟。
  发挥“与”的威力：自由与责任。
  确立核心理念：训练有素的文化将那些与组织价值观和规范不相吻合的人排
  除在外。
  发扬核心，促进发展：当你拥有一种纪律文化时，你可以给人们更多的自由
  去尝试，最终找到通向成功的最佳路径。
  技术加速器
  建造时钟而不是一味报时：科技推动力是时钟的一个重要组成部分。
  发挥“与”的威力：避开一时的科技狂热与做推进科技应用的先锋。
  确立核心理念：在一家卓越的公司，科技是核心价值观的附属，而不是反过
  来。
  发扬核心，促进发展：恰当的科技加速飞轮的动势；　促成大胆创新的宏伟目
  标的实现。
  飞轮，而非厄运之轮
  建造时钟而不是一味报时：飞轮效应创造持续的动势，而并非依靠魅力十足
  的空想家来激发人们的热情。
  发挥“与”的威力：渐进的增长过程与剧烈的变革结果。
  确立核心理念：厄运之轮使灌输核心价值观和目标几乎不可能，因为人们长
  期以来在怀疑“我们是谁？我们代表着什么？”
  发扬核心，促进发展：飞轮的稳定一致性及日益增长的向突破点迈进的势头
  创造了理想的条件，使在刺激变革和加速进程时注入核心价值观成为可能。
  对于表9　。　1，我无需多言，但是我想强调一个尤为重要的关系：大胆创新的
  宏伟计划和刺猬理念中三环的关系。在《基业长青》中，我们认为一个大胆创新
  的宏伟计划是发扬核心，促进发展的主要方式。大胆创新的宏伟计划就是一个大
  胆的宏伟目标—一座有待攀登的大山。它显而易见，咄咄逼人，人们很快就意识
  到它的存在。一个大胆创新的宏伟计划将人们凝聚在一起，不断激励他们，使他
  们在迈向成功的进程中结成团队精神。譬如在1　9　9　6年美国航空航天局的登月
  任务中，一个大胆创新的宏伟计划捕获了人们的想像，博取了人们的勇气。
  尽管大胆创新的宏伟计划令人激动不已，但是我们过去仍未能回答那个关键
  问题：一个大胆创新的宏伟目标和一个危险鲁莽的宏伟目标区别何在？从澳大利
  亚游泳到新西兰，对我而言，可谓是一个大胆的宏伟目标，但那只会把我毁掉。
  在研究实现跨越的公司中，我们直接得到了这样一个答案。请见图9　。　4。
  危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势，而大胆创新的宏伟目标却是理解的结
  果。事实上，如果你把对三环的冷静理解与宏伟目标的无畏精神结合在一起，你
  就会得到一个强有力的、几近神奇的组合。
  2　0世纪5　0年代的波音公司，就是一个极好的例子。在5　0年代之前，波音
  公司一直致力于制造巨型军用飞机—波音1　7空中堡垒、波音2　9超级堡垒和波
  音5　2洲际喷气式轰炸机空中堡垒。然而，波音公司未曾实质性地涉足商用飞机
  市场，航空公司对从波音购置飞机也没有兴趣（面对波音公司的追问，他们答道：
  “你们在西雅图制造伟大的轰炸机，为什么不持之以恒呢？”）如今，我们完全
  可以这样认为：大多数空中旅行都发生在波音飞机上。但是在1　9　5　2年，除了
  军人外几乎无人乘坐波音飞机。
  2　0世纪4　0年代，波音公司非常明智地站在商用飞机领域之外。那时，麦
  克唐纳·道格拉斯（麦道）公司凭借它在生产螺旋桨驱动的小型飞机中的绝对优
  势，雄踞一方，它生产的飞机足以形成一支商用飞机舰队。然而在5　0年代初期，
  波音公司抓住了超越麦道公司的大好时机，把自己生产大型飞机的经验融入对喷
  气式引擎的理解中。在第5级领导人比尔·艾伦的带领下，波音公司决策者们对
  涉足商用领域是否明智一事展开了激烈的讨论。他们逐步意识到：虽然1　0年前
  波音公司无法制造最好的商用飞机，但他们在生产军用喷气式飞机和军用大型飞
  机的过程中日积月累的经验，如今将使这一梦想成为可能。他们还逐渐看到商用
  飞机的经济效益远胜于军用飞机市场，这一点绝对不容忽视。制造商用喷气式飞
  机的主意，就这样彻底改变了他们的想法。
  因此，在1　9　5　2年，比尔·艾伦和他的领导团队决定拿公司总净资产的1　/　4，
  试造一架适用于商业飞行的喷气式飞机。于是他们制成了波音7　0　7，在一次竞
  标中使公司一跃成为世界首屈一指的商用飞机制造公司。3　0年过去了，波音公
  司已经成功地生产了5款第一流的商用喷气式飞机（波音7　0　7、7　2　7、7　3　7、7
  4　7和波音7　5　7），继而无可争议地成为全世界商用飞机领域最卓越的公司。直
  到2　0世纪末，波音公司的霸主地位才受到严重挑战，那是由于名为空中客车的
  政府财团的出现。
  这就是关键所在：波音公司的宏伟目标，尽管庞大且大胆，却并不是什么随
  随便便的目标。它是在三环范围内的有意义的目标。波音公司的决策人冷静客观
  地认识到：（1）公司虽