现在公司转变开始的前1　0年中媒体对公司的报道要比在转变完成后的1　0年中
  报道得少得多，平均起来少近3倍。例如肯·艾弗森和山姆·西格尔早在1　9　6　5
  年就开始旋转纳科尔公司的飞轮了。整整1　0年，没有人关注过它，当然不包括
  财政新闻媒体和其他钢铁公司。假如你问伯利恒钢铁公司或者是美国钢铁公司的
  主管有关1　9　7　0年“纳科尔危机”的事，他们会一笑了之。当然前提条件是那
  时他们已经注意到这个公司了（这一点值得怀疑）。直到1　9　7　5年当纳科尔的转
  变期年份出现在股市图表中时，它已经拥有3家小型加工厂，具有独特的生产文
  化，并且正在逐渐成为美国最赢利的钢铁公司。然而1　9　7　8年《商业周刊》才
  首次报道纳科尔公司，这时公司的转变期已经进入了第1　3个年头，而《财富》
  杂志的报道在第1　6个年头时才问世。从1　9　6　5年到1　9　7　5年的1　0年中，我们
  只看到了1　0篇有关纳科尔公司的报道，其中没有一篇文章是有意义的。从1　9　7
  6到1　9　9　5年，我们却收集到了9　6篇有关纳科尔的报道，其中有4　0篇是介绍
  公司的情况，或者是在全美都有显著特色的报道。这时，你可能会想：“我们应
  该预料到的，在一些公司大举成功之后，当然会出现更多关于他们的报道。然而
  报道的重要性何在呢？”
  这里我们将告诉你报道的重要性。我们通常只从表面来看公司的转变问题，
  并据此形成我们对公司内部情况的认识。从表面上看，公司的转变似乎富有戏剧
  性，几乎可以称得上是革命性的突破。但是从内部情况来分析，它们给人的感觉
  就完全不同了，更像是一个有机的发展过程。
  想像一下那里放着一个鸡蛋。一直以来都没有人注意到它，直到有一天蛋壳
  破了，从里面跳出一只小鸡来！突然间，所有知名的杂志和报纸都冒出来，竞相
  报道这个事件：“鸡蛋孵出小鸡了！”“鸡蛋的伟大革命！”“一个令人目瞪口呆的
  转变！”
  就好像是鸡蛋经过一夜的转变，突然变成小鸡似的。
  但是从小鸡的角度来看，又是怎样的呢？那就是一个完全不同的故事了。当
  这个看似休眠的鸡蛋被世界所忽视时，里面的小鸡正在进化、成长、发展、孵化。
  从小鸡的角度来看，破壳而出只是一连串步骤中的一步。当然是很重要的一步，
  但决不是从表面上看起来的那样是一个激进的、一步完成的转变。
  这是一个愚蠢的自以为是的类比。但是在这里，我想借用它来强调我们从调
  查中得出来的很重要的发现。我们一直以为自己已经发现了突破产生时所出现的
  “惟一重要的东西”。我们甚至在采访中还努力找到它。但是那些经过转变而成
  的卓越公司的主管，并没有简单地指出发生在转变期内有代表性的单独的重要历
  史事件或历史时刻。通常，他们很反感在调查中列举要点，并且把众多因素按优
  先次序进行排列。在对每个卓越公司的采访中，至少会有一位被访问者不自觉地
  给我们发出一个警告，比如他们会说，“瞧，你们不能把这个东西分解成一连串
  细小而精致的个体和若干要素，或者把某个时刻视为‘奇迹’和‘惟一重要的东
  西’。它是由许多相互依赖、相互联系在一起的部分组成的整体。”
  在我们的调查中，甚至对一个最引人注目的公司的采访中；即在当时金佰利…
  克拉克公司卖掉其加工厂的事情被炒得沸沸扬扬，公司的主管向我们描述了公司
  有机的积累过程。“达尔文也不是在一夜之间就改变了公司的发展方向，”金佰利
  …克拉克公司的一位主管说，“他经过了一段时期的蓄积。”“转变并不是一朝一夕
  的事情，”另外一位主管说，“这是一个循序渐进的过程。我认为只有在多年以后，
  每个人才能真正了解转变的过程。”当然，卖掉加工场是一个作用在飞轮上的巨
  大推力，但是它只是其中的一个推力而已。在卖掉加工厂之后，公司还需要上千
  个附加的推力作用在飞轮上，不论这种推力是大是小，每一个推力都累计在上一
  个推力的基础上，只有这样才能把公司完全转变成一个以纸张为原料的消费产品
  生产公司。金佰利公司经历了很多年才蓄积起足够强大的发展势头，以至于媒体
  都公开报道它的转型。《福布斯》杂志写道：“当金佰利…克拉克公司决定与宝洁
  公司直接抗衡时，就有人预言将会有一场灾难发生。这想法看起来多么愚蠢。但
  后来事实证明，这不是一个愚蠢的想法，相反是一个非常聪明的想法。”《福布斯》
  发表这两篇文章相隔多久？2　2年。
  当我们开展这个项目时，我们总是习惯性地问那些来到调查研究室接受访问
  的主管这样一个问题，他们希望从调查中了解到什么东西。一位首席执行官问道：
  “他们怎样描述自己做的事情？他们对它起过名字吗？他们当时又是怎样议论
  的？”这是一个很了不起的问题，引起了我们的反思。我们惊奇的发现，人们并
  没有赋予它任何名字。
  卓越公司甚至都没有为自己的转变起任何名字。既没有剪彩仪式，也没有结
  束语，总之没有安排类似的节目。一些主管说，他们甚至在转变完成之前还没有
  意识到一个卓越的转变正在进行中。通常状况下，他们都是在事情发生之后才对
  情况有清楚的认识，而不是进行当中。
  于是我们开始明白：没有瞬间的奇迹（见表8　。　1“没有瞬间的奇迹”）。虽然
  对于那些只看表面现象的人们来说，公司的转变可能看起来像是瞬间实现的突
  破，但是那些真正经历过转变的人们是绝对不会认可这种观点的。实际上，转变
  是一个为取得最好的成果而沉着周密地策划公司所需要做的事情的过程，而不仅
  仅是按部就班地采取措施，推动飞轮周而复始的旋转。当飞轮在一段时间内持续
  向同一方向转动时，它们就一定会到达突破点了。
  表8。1　在转变期内没有“瞬间的奇迹”
  （在采访中有代表性的引用）
  雅培公司
  “转变不是一个盲目的瞬间，也不是一个意外的新发现。”“我们的变化是一
  个伟大的变化，然而它是一连串经过累积起来的变化—这就使得变革如此地成
  功。我们以一种精巧而又明智的方式，达到这些效果。”
  电器城
  “向超级市场的转变，并不是一夜之间发生的。我们最早是在1　9　7　4年提
  出这个想法的，直到1　0年后我们才完全实现了超级商场的想法。因为那时我们
  已经改进了我们的想法，并且为未来积累了足够的发展势头。”
  联邦国民抵押协会
  “在这里没有不可思议的事件，也没有转折点。转变是由很多事情结合在一
  起的。虽然最终结果有些戏剧性，但它不仅仅是一种演变。”
  吉列公司
  “我们没有真正地作出过一个伟大的有意识的决策，或是推出一个发起伟大
  变革或转型的方案。无论个人还是集体我们都达成了共识，即我们要最大程度地
  提高我们的业绩。”
  金佰利…克拉克公司
  “我认为事情做起来没有听起来那么突然。这些事情不会在一夜之间发生，
  它们是逐渐成长起来的。想法是逐渐形成的，接着迅速增长，最终成形。”
  克罗格公司
  “转变并不是晴天霹雳，我们一直在关注处于实验阶段的超级商场的成长。
  我们坚信这个行业会发展起来的。莱尔曾说过，我们将在一个有充分准备的基础
  上开始变革。”
  纳科尔公司
  “我们决不会在任何一个特殊时刻作出决定，表示我们支持什么。我们的每
  一个决定都是由许多痛苦的争论和斗争发展而来的。在我们回顾过去之前，我并
  不能确信我们很清楚自己为何而战。后来，我明白我们为确立自己的地位而战
  斗。”
  菲利浦·莫利斯公司
  “不可能仅有一件伟大的事件就可以代表从优秀公司向卓越公司的转变，因
  为我们的成功同革命相比是进化而来的，每一次成功都建立在前一次的基础之
  上。我认为这决不是一个单独事件可以办得到的。”
  皮特尼·鲍斯公司
  “我们关于变化的话题谈得不是很多。以前我们并不十分认可我们需要变
  革，但是我们承认需要发展，这使我们去做与以往不同的事情。我们认识到演变
  相对于变革来说，是一个完全不同的概念。”
  沃尔格林公司
  “没有启发性的会议。没有令人顿悟的瞬间，也没有一个伟大的人物可以照
  明公司的发展方向。转变是一种进化。”
  富国银行
  “它并不是某刻突然降临的一个转变。渐渐地，主题变得越来越明显，越来
  越坚定。在卡尔任首席执行官时，并没有出现过一个重大的转折。迪克领导整个
  进化过程中的一个阶段，而卡尔在前人基础之上领导下一个阶段。只是这个过渡
  很平稳，不像转变那样突然。”
  在讲述这个要点时，有时我会引用2　0世纪6　0年代到7　0年代早期的处于
  鼎盛时期的加州大学洛杉矶布鲁因斯篮球队，这个例子与调查无关，但它恰倒好
  处地说明了这个要点。很多篮球球迷都知道布鲁因斯在1　2年中，赢得了全美大
  学生体育协会1　0场锦标赛的冠军。在有传奇色彩的教练约翰·伍顿的指导下，
  球队创造了6　1场比赛赢家的神奇记录。
  但是你可知道当布鲁因斯第一次赢得全美大学生体育协会锦标赛的冠军时，
  伍顿已经训练这个球队多少年了？1　5年。从1　9　4　8年到1　9　6　3年，伍顿在球队
  的工作一直不被人注意，直到1　9　6　4年，布鲁因斯才第一次获得锦标赛的冠军。
  经过年复一年的努力，伍顿教练为球队打下了一个坚实的基础，发展了一个完善
  的征员制度，贯彻了一个连贯的指导思想，同时精炼了全场猛攻的作战方式。当
  初并没有人太在意这个沉默寡言、脾气温和的教练和他所训练的球队。直到有一
  天，球队取得了突破，连续1　0多年击败每一个有实力的竞争对手。
  就像伍顿年代一样，从优秀公司到卓越公司的持久的转变总是遵循从积蓄到
  突破这样一种普遍模式。在某些情况下，从积蓄到突破要历经一段很长的时间。
  在其他情况下，时间会短些。例如电器城的积蓄阶段共持续了9年，纳科尔持续
  了1　0年，然而吉列只经历了5年，联邦国民抵押协会3年，皮特尼·鲍斯甚至
  于只有2年。但是无论这个阶段是长是短，每次转变都沿着一个相同的基本模式
  进行—不断积累发展势头以推动飞轮一圈圈地旋转，直到突破阶段。
  并非天赐良机
  我们所需要理解的关键问题是，飞轮旋转遵循从积蓄力量到突破这样一个模
  式并不是天赐良机。有人会说：“瞧，我们受到了束缚，无法采取这种长远方法。”
  这些人应该牢记公司的转变必须遵循这种模式，无论公司短期的情况有多糟糕—
  比如富国银行遭遇金融解除管制，纳科尔和电器城濒临破产，吉列和克罗格面临
  将被接管的潜在威胁，或者是联邦国民抵押协会陷入每天亏损1　0　0万美元的困
  境。
  这种模式同样适用于应付华尔街的短期压力。“我不同意一些人说由于华尔
  街的限制，你就不能建立一家持久卓越的公司，”联邦国民抵押协会的大卫·麦
  克斯韦说，“我们曾经和分析家们沟通过，想让他们明白我们在做什么，我们将
  朝哪个方向发展。开始的时候，许多人不能对此信服—你不得不接受这个事实。
  但是一旦我们走出了那些黑暗的日子，我们就做得一年比一年好了。多年以后，
  由于我们已经取得了实际结果，我们的股票炒得很热，再也不会倒退了。”联邦
  国民抵押协会的股票确实炒得很热。在大卫·麦克斯韦任职的头两年中，公司股
  票价值低于市场平均值，但是不久以后就开始腾飞了。从1　9　8　4年末到2　0　0　0
  年的这段期间内，在联邦国民抵押协会的1美元投资其市值都会增长6　4倍，超
  过市场6倍—其中包括2　0世纪9　0年代末期纳斯达克股票价格疯狂贬值的因素。
  由优秀公司转变而来的卓越公司，同它们的对照公司一样，都受华尔街短期
  压力的影响。然而，与其竞争对手相比，这些卓越公司可以不担心压力，凭借耐
  心和有条不紊的训练从而遵循从积蓄力量到突破这样一个飞轮旋转的模式。而
  且，根据华尔街自身的成功的标准来看，卓越公司最终都取得了非凡的成果。
  由此，我们懂得了关键?