做一个简单的解决办法，也没有深刻地认识到它是如何与一个清晰连贯的概念联
  系在一起的时候，技术就是你加速灭亡的工具。
  技术和对落后的恐惧
  我们的研究小组曾经激烈地争论过，在本章讨论这个话题是否有意义。“应
  当有一章专门讨论技术问题。”斯科特·琼斯说：“这个时期，我们在商学院里被
  拼命地灌输有关技术重要性的思想。倘若我们对此不加以讨论的话，这本书将留
  下一个很大的漏洞。”
  布赖恩·拉森表示反对：“但是在我看来，我们对技术的发现只是从训练有
  素的行为中引出的一个特例，它应该出现在前一章中。训练有素的行为指的是保
  持在三环内的活动，这就是我们有关技术发现的精髓。”
  “没错，但这是一个非常特殊的事例，”斯科特·希德伯格指出：“每一个最
  早使用技术并且远远领先于世界上其他公司的企业都变得太专注于技术。”
  “但是和其他发现相比，如第5级经理人，刺猬理念，人在事先，有关技术
  的发现，好像还是一个很小的话题，”安伯·杨说：“我同意布赖恩的意见：技术
  确实很重要，但它只能从属于训练有素，或者说是飞轮这一大的前提。”
  我们争论了整整一个夏天。接着克丽斯·琼斯以她特有的从容和谨慎的方式
  提出了一个至关重要的问题：“当我们关注互联网的发展动态时，我们会想到为
  什么实现跨越的公司会对技术保持一种如此稳定的态度，而许多优秀公司就像刚
  孵出的小鸡一般东奔西跑，显得摇摆不定呢？”
  为什么会这样呢？
  克丽斯提出的问题，使我们认识到了卓越公司与优秀公司之间的本质区别，
  这个区别最终使我们赞成撰写这一章。
  要是你有机会坐下来阅读我们在卓越公司采访的2　000多页抄本，你就会诧
  异地发现很多公司在采访中根本没有提到“竞争战略”。在面谈中，他们确实谈
  到了战略，谈到了绩效，谈到了成为最好的公司，甚至还谈到了成功。但是他们
  从来不使用被动的语气，从来不从反击其他公司的角度来定义他们的策略。他们
  的谈话只关注他们试图去创造什么，以及在卓越的绝对标准下如何去改进。
  当我们邀请乔治·哈维叙述2　0世纪8　0年代他改革皮特尼·鲍斯公司的动
  机时，他说道：“我一直都想看到皮特尼·鲍斯成长为一个卓越的公司。就让我
  们从这个美好的愿望出发吧。
  从这里开始吧。这是一个既成的事实，不需要理由和解释。我们今天都还没
  有实现这个目标。明天也不会实现。在当今这样一个日新月异的时代，我们需要
  创造更多的东西才能变成一个卓越的公司。”韦恩·桑德斯总结了以金佰利…克拉
  克公司为典型的企业精神：“我们从不满足。我们可能会很高兴，但不会满足。”
  对于那些实现跨越的公司来说，它们并不受恐惧感所驱使。
  它们不是因为担心自己不明白某种事物而受到驱策。它们不是因为担心自己
  看上去像个木偶而受到激发。它们也不是因为看到别人成为最棒的公司，而自己
  不能成为就感到害怕。它们不是因为担心被激烈的竞争所打垮才前进。
  不，由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在
  强制冲动激励的。相反，那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。
  这两种公司之间的主要区别，表现在2　0世纪9　0年代末的技术泡沫时期，
  碰巧那时正在作一份关于从优秀公司向卓越公司转变的问卷调查。由于处在技术
  泡沫时期的历史背景之下，人们便有了一个认识优秀公司与卓越公司发挥不同作
  用的理想舞台。在当时，像沃尔格林这样的卓越公司始终保持一种沉着冷静的态
  度，从容地采取经过周密策划的措施推动公司向前发展；然而那些平庸的公司只
  是恐惧地、疯狂地蹒跚而行。
  其实，本章的核心不是谈论技术本身。无论技术如计算机、电信、机器人和
  互联网，有多么了不起，技术本身并不能够引燃优秀公司向卓越公司转变的火焰。
  没有哪一种技术，可以带领你达到第5等级。没有哪一种技术，可以把不合格的
  人转变成合格的人才。没有一种技术，可以训练你面对严酷事实的能力，或者是
  灌输给你坚定不移的信念。没有一种技术，能够代替对三环的深刻理解，并将这
  种理解转化到一个简单的刺猬理念中去。也没有一种技术，可以创造出训练有素
  的文化来。更没有一种技术，能够灌输一个简单的信念，那就是当未发挥出来的
  潜力被放置在一边时，或者说是当一种东西有能力变成卓越但却始终被保持在优
  秀的状态下时，人们就犯了一种司空见惯的错误。
  遵守上述基本原则并且保持自身稳定的公司，即使在面临重大变革甚至是瓦
  解的危机时，都会积累起能够取得突破的动量。相反，那些处于被动地位并作出
  消极反应的公司只能走螺旋形的下坡路，或者继续保持平庸的地位。这就是卓越
  公司和一般公司的区别，在这里我们把调速轮比喻成毁灭之轮，因为它和我们现
  在的旋转方向正好相反。
  小结
  要点
  *实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截
  然不同的观点。
  *实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑
  选技术，成为应用这些技术的先驱。
  *对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。
  如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以
  把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
  *　实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一
  个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于
  公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先
  驱者了。
  *你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，
  但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。
  *一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力
  的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结
  果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而
  平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
  意外发现
  *技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的
  主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态
  下还希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。
  *在和8　4位卓越公司主管的访谈中，8　0％的被访问者都没有把技术列为转
  变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而
  闻名的卓越公司。
  *“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术
  变革时期也不例外。
  1。9　飞轮和厄运之轮
  “革命意味着转动车轮。”
  —伊戈尔·斯特拉文斯基
  想像一个又大又重的飞轮—一个巨大的金属轮盘水平地安装在轮轴上，直径
  为3　0英尺，厚2英尺，重5000英磅的金属圆盘。现在设想一下，你的任务是
  让轮子在车轴上旋转，速度要尽可能地快，时间要尽可能地长。
  你使劲地推飞轮前进1英寸，这种运动在开始时不易被人察觉到。你继续推，
  不间断地推，2到3小时后你会发现你的轮子已经转完一整圈了。
  你继续推，飞轮开始转快了。你不停地努力，飞轮又会转完第二圈。你继续
  沿着同一方向推。3圈4圈5圈6圈；轮子加快速度7圈8圈　你接着推9圈1　0
  圈　轮子有了动量11圈1　2圈　每圈加20圈30圈50圈100圈。然后就到达了一
  个点—那就是突破点！这种积累起来的动量对你来说是有利的，它用力向前推飞
  轮，一圈又一圈　嗖嗖，飞快地转动！就连飞轮自身的重量也在帮你推。虽然你
  花的力气和第一圈一样大，但是飞轮越转越快。飞轮的每一圈转动都建立在前面
  运动的基础之上，当然也掺杂着你的努力。飞轮转动的速度快了1000倍，接着
  10　000倍，再接着100　000倍。这个又大又重的圆盘以永不停息的动力向前飞转
  着。
  这时，设想一下如果有一个人走过来问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西
  到底是什么？”
  你无法回答这个问题，因为它太荒谬了。是第1下推动力吗？是第2下吗？
  是第5下吗？是第1　0　0下吗？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的总和。
  一些推动力可能作用会更大些，但是任何一个单独的力量—无论它有多大—都是
  作用在飞轮上的合力中的一小部分。
  累积和突破
  飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受。无论最
  后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的
  起决定作用行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，
  也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程—循序渐进
  的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转
  动—它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
  然而，当你看完媒体对这些公司的报道之后，你有可能得出一个截然相反的
  结论。通常只有在飞轮达到每分钟旋转1000转的速度时，媒体才会报道这家公
  司。因而这歪曲了我们对这种转变的认识，它使转变看起来好像是一夜间的突变。
  例如，1　9　8　4年8月2　7日，《福布斯》杂志发表了一篇关于电器城公司的
  文章。这是第一篇在全国范围内发表的介绍该公司情况的文章。文章实在不长，
  只有两页，它提出了电器城能否持续近期增长的问题。不管怎么说，它也是第一
  个公开承认电器城公司取得突破的报道。新闻记者刚刚发现这家新的热门公司，
  因而电器城的突破就好像是个一夜成名的故事。
  然而，这个看似一夜成名的故事却是经过10多年的酝酿而成的。艾伦·沃
  泽尔1973年继承他父亲当上了电器城的首席执行官，当时公司正濒临破产。首
  先，他重组了行政队伍，接着客观地审视了外部和内部严酷的事实。1974年，
  公司仍然挣扎在庞大的债务负担中，沃泽尔和他的团队成员开始尝试以仓储陈列
  室的形式从事零售服务（库存规模化、价格低廉、送货快捷）并且在里士满和弗
  吉尼亚通过这种模式来出售器具。1976年，公司又开始尝试以仓储陈列室的形
  式来销售消费电器；1977年，公司将这种观念付诸实践，建立了第一家消费电
  器零售店。
  当这种尝试大获成功后，公司开始将立体式商店逐步转变成消费电器零售商
  店。到1　9　8　2年时，飞轮已经持续旋转了9年，沃特泽尔和他的团队成员在此
  期间一直忙于实现电器城超级商场的构想。在接下来的5年中，公司完全转变到
  这个构想上来，继而电器城公司创造了在纽约股票交易所上分红最高的记录。
  从1　9　8　2年到1　9　9　9年，电器城所创造的股票累计收益比市场上其他公司
  高出2　2倍，轻巧打败了英特尔、沃尔玛、通用电气、惠普和可口可乐。
  很自然，电器城公司发现自己逐渐成为媒体关注的焦点。
  然而，在转变期开始的1　0年中，我们没有看到一篇关于电器城公司很有意
  义的报道，在转变期后的1　0年中我们却看到了9　7篇值得研究的文章，其中2　2
  篇有很重要的研究价值。虽然公司从1　9　6　8年起就在一家主要股票交易所上市，
  而且沃特泽尔和他的团队成员在取得突破之前的1　0年中就已经作出了很瞩目的
  成就，但是媒体报道的情况使人感觉公司在转变成功之前不曾存在过似的。
  1美元的投资累积回报价值，公开发表的文章数
  电器城，1　9　7　2。1　2。3　1—1　9　9　2。1　2。3　1
  电器城的经历反映了一个普遍存在的模式。在一个又一个的例子中，我们发
  现在公司转变开始的前1　0年中媒体对公司的报道要比在转变完成后的1　0年中
  报道得少得多，平均起来少近3