斯公司生产的机器。由于毛利超过8　0　％，没有竞争对手，市场巨大，业务又永
  远不会衰退，与其说皮特尼·鲍斯公司是一个了不起的公司，不如说是一个了不
  起的垄断公司。
  尔后，像许多垄断公司那样，皮特尼·鲍斯一旦没有了垄断的保护罩，便开
  始长时期的衰落。首先来到的是一纸判决，该公司被迫允许竞争对手免费使用它
  的专利。不到6年时间，皮特尼·鲍斯公司的竞争对手有1　6家。皮特尼·鲍斯
  陷入了大厦将倾的慌乱境地，疯狂地进行多样化经营，投资于没有前途的并购和
  合资项目，其中包括出血7　000万美元（当时相当于持股者股本的5　4　％）尝试
  电脑零售业。1　9　7　3年，公司出现了历史上的第一次亏损。这个事例形成了另一
  个典型的案例：一旦面临严峻的竞争现实，受垄断保护的公司便将解体。
  幸运的是，一个第5级经理人弗雷德·艾伦接管了公司，提出了严厉的问题，
  从而使大家深入思考皮特尼公司在世界上的地位。皮特尼公司没有把自己看成
  “邮资收费”公司，而是找到了自己能成为一流公司的定位，即在更广泛的“通
  讯”理念指导下，服务于公司的密室。公司同时看到高级办公用品，如高科技传
  真机和专用复印机，恰好成为利润推动力，便建立了广泛的销售服务网络。
  艾伦和他的接班人乔治·哈维建立了一个规范的多元化经营模式，例如，皮
  特尼公司最终获得大公司高利润、高科技传真机市场的4　5　％。哈维开始系统地
  投资新技术新产品，如能够盖戳并发送信件的模范（P　a　r　a　g　o　n）邮件处理机。
  8　0年代晚期，皮特尼公司总收入的一半来自于过去4年里新开发的产品。后来，
  皮特尼公司率先将办公用品与互联网连接，开辟了另一条规范的多元化经营的道
  路。关键的一点在于，进行多元化经营和创新的每一步都没超出三环理论的范畴。
  从颁布专利使用许可到1　9　7　3年这段最艰难的时期，皮特尼·鲍斯公司在
  这段时期衰退7　7　％。此后，公司便反败为胜，1　9　9　9年初上升到超过市场11
  倍多。从1　9　7　3年到2　0　0　0年，皮特尼·鲍斯公司的业绩超过了可口可乐、3　M、
  强生、默克、摩托罗拉、宝洁、惠普和迪斯尼公司，甚至超过了通用电气。你能
  想像一个公司从垄断的保护中崛起，并取得今天如此的成就吗？美国电报电话公
  司不能，施乐公司不能，甚至I　B　M也不能。
  皮特尼·鲍斯公司的案例解释了一个公司缺乏与三环理论一致的训练有素的
  文化规范时会发生的情况，同时也说明了相反的情况。
  实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就
  不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。
  相比之下，我们发现缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范是对照公司
  失败的主要原因。这些对照公司要么缺乏规范来理解三环理论；要么缺乏规范使
  之在三环理论范围内运作。
  R·J·雷诺烟草公司就是一个典型案例。直到6　0年代，雷诺烟草公司还有
  简单明了的理念，是美国一流的烟草公司，这一地位它保持了至少2　5年。尔后，
  在1　9　6　4年，美国卫生部办公厅公布了一则有关吸烟致癌的报告。为应对这一
  形势，雷诺烟草公司开始实行多元化经营。当然，所有烟草公司包括菲利普·莫
  里斯公司当时都出于同样原因进行多样化经营。但是雷诺烟草公司不遵循三环理
  论的做法，违背了逻辑。1　9　7　0年，雷诺烟草公司用公司财产的1　/　3购买了一
  家船运公司和一家石油公司（即海陆和阿米诺公司），想通过船运石油赚钱。这
  个主意本身并不坏。但是它对雷诺烟草公司的刺猬理念究竟有何作用呢？因为海
  陆公司的创始人是雷诺烟草公司董事长的好友而进行并购，这是完全不慎重的做
  法。向海陆公司投入2　0多亿美元后，其总投资额相当于股东资本的总和。最后，
  由于不断从烟草业调拨资金到低迷的运输业，雷诺烟草公司被迫认输，卖掉了海
  陆公司。雷诺烟草公司的一个孙子抱怨说：“这些人最精通烟草的生产销售，但
  他们对船运或石油懂多少呢？对于他们的破产我并不感到忧虑，他们看上去像兜
  里揣着太多现金的乡下小子。”　公平地说，菲利普·莫里斯公司也没有很好的多
  元化经营记录，如错误地并购七喜公司。然而，与雷诺烟草公司形成鲜明反差的
  是，菲利普·莫里斯公司为应付1　9　6　4年卫生部报告，做法更坚决。菲利普·莫
  里斯公司没有抛弃刺猬理念，而是重新定义了刺猬理念，在不太利于健康的消费
  品（如香烟、啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和加工过的奶酪等）中树立全球品牌。
  1　9　6　4年报告公布后，尽管两家公司面临完全相同的机遇和挑战，但后来差别如
  此之大，关键原因在于菲利普·莫里斯公司能够严格规范训练有素的文化、遵循
  三环理论。从1　9　6　4年到1　9　8　9年（那年，雷诺烟草公司被收购后从公开交易
  中消失了），投资于菲利普·莫里斯公司的1美元的收益是把1美元投到雷诺烟
  草公司所得收益的4倍多。
  没有几个公司能够严格规范；探索他们自己的刺猬理念，能严格执行规范的
  公司更少。它们没有掌握一个悖论：组织越是按三环理论严格规范，公司发展和
  取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太
  少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。
  对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一
  生中惟一的机会”也不相干。
  严格遵守刺猬理念的含义不只是跟投资战略有关，它与你管理和建立组织的
  整个过程有关。纳科尔公司的成功得益于以包含文化和科技的刺猬理念为指导生
  产钢铁。纳科尔公司理念的核心是通过公平的英才管理避免等级差别，使工人的
  利益与管理层和股东的利益相一致。请见图6　。　5。在1　9　9　8年写的《坦率的谈
  话》（Plain　Ta　l　k）一书中肯·艾弗森写道：大多数公司存在不平等现象。我指的
  是等级上的不平等，即把“我们”和“他们”的原则合法化、制度化，处在公司
  等级最高层的人享有种种特权，在那些干实际工作的人面前耀武扬威，还想弄清
  为何员工对削减成本提高利润的改革方案不感兴趣？？当我想起高层领导人花几
  百万美元激励处于下层的职员，我只能不解地摇摇头。
  当我们访谈肯·艾弗森时，他告诉我们纳科尔公司的成功都是因为它有能力
  将简单的理念转变成相应的行动。以3　5亿美元的资产跻身《财富》5　0　0强，却
  只有四层管理机构，公司总部成员不到2　5人—包括行政、财务、文秘和组织—
  整个儿挤在一个牙医诊所般大小的租来的办公室里。门厅里摆放着廉价的夹板家
  具，而门厅本身比壁橱大不了多少。没有公司餐厅，主管们在位于商店街区外的
  菲尔小餐馆里宴请重要客人。
  主管们并不比一线工人的待遇好。实际上，他们的津贴还要少些。比如，所
  有工人（但不包括主管）子女每人每年可以得到2　000美元，时间最长可为4年，
  供中学毕业后学习之用。有一次，一个人来找马文·波尔曼，说：“我有9个孩
  子。你会给我的每个孩子4年上学—上大学、技工学校，或别的什么学校的教育
  费用吗？”波尔曼认为这是理所当然的。“那个人一下子坐在那里，哭了起来。”
  波尔曼说，“我永远不会忘记。
  这一瞬间体现了我们努力做的事情是多么重要。”
  如果纳科尔公司某年利润丰厚，那么公司的每个人都会受益。纳科尔公司工
  人薪水非常高，以致一个妻子对她丈夫说：“如果你从纳科尔公司退出了，我就
  跟你离婚。”但是如果公司面临困境，公司所有员工一同承受。例如，在1　9　8　2
  年的危机中，工人工资下降2　5　％，主管工资下降6　0　％，首席执行官的工资下
  降7　5　％。
  纳科尔公司采取特别措施缩小等级差别，因为等级差别迟早会侵害大多数组
  织。公司年度报告上不仅有主管和首席执行官的名字，还有公司7　000名工人的
  名字。除安全监督人和来访者外，每个人戴着同样颜色的安全帽。帽子的颜色是
  小事，但它引发了骚动。一些领班抱怨帽子的特殊颜色让他们感到地位高于他人，
  他们本可以把这种重要的地位象征放到轿车或卡车的后架上。公司组织了一系列
  论坛强调，人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力，而不是他的职位。
  要是你不喜欢它—倘若你认为你需要等级差别—那么，纳科尔公司不是你适合呆
  的地方。
  与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比，伯利恒钢铁公司为它的主管们建
  了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形，而不是长方形，这样设计费
  用高，但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户，
  所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。约翰·艾托美尔在《伯利恒
  的危机》（Crisis　in　Bethlehen）一书中，详细描述了一种与纳科尔公司完全相反
  的文化。他写到公司有飞机队，供接送主管子女上学和周末出游用。世界一流的
  1　8洞高尔夫球场，一个用伯利恒公司资金整修的乡村俱乐部，俱乐部里还有专
  供主管使用的浴室。
  我们可得出结论：伯利恒公司的主管认为这样做是为了长久维持这种使他们
  晋升的等级系统。伯利恒在7　0年代和8　0年代没有衰落，主要得益于进口或技
  术。它的衰落则主要因为公司存在这样一种文化，人们把精力集中在计较复杂社
  会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手和外部世界的变化。
  从1　9　6　6年公司开始积蓄力量到1　9　9　9年，纳科尔公司连续3　4年赢利，
  而同样在这3　4年里，伯利恒公司亏损1　2次，累计利润为负值。到9　0年代，
  纳科尔公司利润每年都高于伯利恒公司；纳科尔公司从1　0年前规模不到伯利恒
  公司的1　/　3发展到在2　0世纪末总收入超过伯利恒公司。更让人吃惊的是，纳科
  尔公司每5年每个员工创造的利润是伯利恒公司的1　0倍。对投资者来说，1美
  元投到纳科尔公司的收益是投到伯利恒公司收益的2　0　0多倍。
  公平地说，伯利恒公司有一个很大的问题而纳科尔公司没有：敌对的劳工关
  系与牢不可破的工会。纳科尔公司没有工会，而且与工人关系非常融洽。实际上，
  有一次工会组织者来参观厂房，工人们非常忠于纳科尔公司，他们开始大喊大叫，
  向参观者扔沙子表示抗议，管理层只好出面保护这些来访者免受工人的攻击。
  但是工会提出了一个关键问题：为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良
  好的关系？因为肯·艾弗森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调工人与
  管理者利益；最重要的原因，是他们愿意尽全力使整个企业与这个理念相一致。
  如果你愿意，可以说他们有些狂热，但是为了取得非凡的成就，需要近乎狂热地
  按理念去做。
  列出不该做的事项
  你列出计划要做的事项了吗？
  你也列出不应该做的事项了吗？
  我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项，努力
  营造做更多事情的良好势头，但作用很小。然而，那些建立实现跨越公司的人同
  样看重后一张列单，因为它划去各种糟糕的事项，显示出非凡的规范性。
  当达尔文·史密斯成为金佰利…克拉克公司的首席执行官时，他充分利用了
  后一张列单。他发现华尔街所做的每一年预测过分集中于短期，所以他没有采纳
  这种预测。“权衡利弊，当我们每年做未来收益的预测时，我并没有看到股东受
  益。”史密斯说，“我们不会做这种预测。”他视“喜爱头衔”为等级意识和官僚
  主义的标志，于是干脆撤掉头衔。公司里没有人有头衔，除非他们担任的职位外
  界要求有头衔。他把日益增多的行政层次视为建立公司帝国的自然结果。所以他
  去掉了大批科层，换之以简单的机制：倘若你不能向你的同事证明你至少需要1
  5个人才能完成你的任务，没有人会成为你的下属。（记住：早在这种做法流行
  前，他在7　0年代就这样做了。）为了强调金佰利…克拉克公司应把自己看做消费