然而，这并不意味着你必须对商业机制本身充满激情（尽管你可能对它有热
  情）。同样，这种热情可以只专注于公司的象征。例如，联邦国民抵押协会对一
  揽子抵押进入证券市场的操作过程不感兴趣，但是帮助所有阶层、各种背景和种
  族的人实现拥有自己房屋的美国梦的想法让他们激情澎湃。琳达·奈特1　9　8　3
  年加入了联邦国民抵押协会，当时公司正处于最艰难的时期。她告诉我们：“这
  不仅仅是一家陷入困境的老公司。这是一家致力于把成千上万的美国人拥有房产
  梦想变为现实的公司。这比赚钱远远重要得多。那就是我们强烈感觉到保存、维
  护和发展这家公司的责任。”另一位联邦国民抵押协会领导人总结说：“我把公司
  看做加强美国整个社会结构的中坚力量因为越来越多的家庭拥有他们自己的房
  屋。每当开车经过那些贫困的住宅区，我返回公司后又充满了干劲。”
  深刻感悟而非虚张声势
  在研究小组里，我们经常发现自己谈论“前刺猬”和“后刺猬”的区别。前
  刺猬状态就像在雾里摸索，可能你在长途跋涉，每天都在进步，但是你不能把一
  切都看清楚。在每条路的交叉口，你可能只能看清前方一点点，而且只能谨慎、
  缓慢地爬行。有了刺猬理念，你突然走进一片开阔地，雾消失了，你可以看得很
  远。从那以后，经过每个路口都不再需要那么谨慎，而且你能由爬行转为行走，
  由行走转为奔跑。在后刺猬状态里，当你快速地作出在雾里很难清楚看到的决定
  时，路就在脚下飞驰，岔路口在飞速地掠过。
  关于对照公司令人吃惊的是，尽管它们有周密的转变项目，疯狂的示意和有
  号召力的领导，它们很少从雾中走出来。它们力图去跑，在岔路口做了愚蠢的决
  定，后来不得不改道而行。或者它们会完全改变行走路线，闯进树林里，跌入山
  谷中（天哪，但是它们却非常自信，健步如飞，神气十足！）。
  完全一样的世界，对于实现跨越的公司是如此简单和清晰，而对于对照公司
  仍是扑朔迷离，迷雾笼罩。为什么呢？有两个原因：第一，对照公司从来没有提
  出过正确的问题，从来不问三环提出的问题；第二，它们更多的是从虚张声
  势的角度，而不是从感悟的角度，树立目标和制定战略。
  这在对照公司盲目追求增长上体现得最为明显；超过2　/　3的对照公司痴迷
  于增长，而忽略刺猬理念带来的益处。像“我们是一个不惜一切代价促进增长的
  公司”和“扩大规模相当于成功”这样的口号，不断刺激着对照公司的增长雄心。
  相比之下，没有一个实现跨越的公司对增长如痴如狂，但是它们创造了持续的、
  利润丰厚的增长，远远超过把增长作为它们座右铭的对照公司。
  来看看大西部金融公司和联邦国民抵押协会的案例。“大西部金融公司是一
  个不服管教的小孩，”《华尔街日志》写道，“它想随心所欲地全方位发展。”这个
  公司涉足金融、租赁、保险和组装住房领域，不断地收购公司，进行疯狂扩张。
  更大！
  更多！1　9　8　5年，其首席执行官对一群分析家说：“你们怎样称呼我们—一
  家银行，一个储蓄和贷款协会，或一匹斑马，都无所谓。”
  这和联邦国民抵押协会形成了鲜明的对比。联邦国民抵押协会有一个简单清
  晰的认识：它能够在与抵押有关的方面，成为资本市场上最好的玩家；在向抵押
  程序开放完全资本市场方面，甚至比高盛公司或所罗门兄弟公司更出色。它通过
  风险管理，重新确立经营模式，建立了强大的经济引擎，而不是靠抵押销售。而
  且，作为实现房屋所有权民主化的重要力量，联邦国民抵押协会员工满怀激情，
  开动经济引擎。请见图5　。　3和图5　。　4。
  直到1　9　8　4年，股票曲线图反映出两家公司的业绩如影随形一般，不相上
  下。1　9　8　4年，也就是联邦国民抵押协会理清它的刺猬理念一年后，公司开始爆
  炸式增长，而大西部金融公司则一直浪费光阴直到1　9　9　7年被收购。联邦国民
  抵押协会专注于简单而清晰的理念，而不仅仅专注于“增长”。它从转变期的1　9
  8　4年到1　9　9　6年总收入增长了近3倍。尽管大西部金融公司狼吞虎咽促进增长
  的胃口很大，在同一时期，总收入只增长了2　5　％，然后在1　9　9　7年就失去了独
  立。
  联邦国民抵押协会和大西部金融公司比较的案例强调了一个基本的观点：
  “增长”不是一个刺猬理念。如果你树立正确的刺猬理念，并且坚持根据它做决
  策，你就会创造出巨大的动力。那时你的问题不是怎样增长，而是怎样不要增长
  太快。
  刺猬理念是实现跨越的转折点。在大多数情况下，转变期出现在运用刺猬理
  念几年后。而且，这本书里的所有案例都与刺猬理念有关，依据它而变化。在接
  下来的章节里就会表现得更加明显。继训练有素的人和训练有素的理念之后，训
  练有素的行动作为整体框架里的第三大主题，在刺猬理念的背景下才有意义。
  尽管它意义重大（或者，因为它的重大意义），草率地直接确立刺猬理念是
  一个可怕的错误。你不可能出去闲逛两天，掏出一堆活动挂图，做做即兴的讨论，
  就会得到深刻的感悟。
  不过，你可以这样做，但是很可能得不到正确的理解。这就像爱因斯坦说的：
  “我觉得做一个伟大的科学家的时候到了，因此，这个周末我要去四季饭店，掏
  出活动挂图，并且揭开宇宙的奥秘。”可洞察力并不是这样得到的。爱因斯坦花
  了1　0年时间在迷雾里摸索才创立相对论，而且他是一个聪明人。实现跨越的公
  司平均花了大约4年时间，才阐明刺猬理念。就像科学理念一样，刺猬理念使复
  杂的世界简单化并使决策更容易。尽管你一旦掌握这个理念后，它会变得很简单
  清晰，但彻底理解它却异常困难而且要花很多时间。要承认，掌握刺猬理念本质
  上是一个互动的过程，不是一蹴而就的事。
  这个过程的实质是使合适的人展开有力的对话和辩论，充分认识残酷的现
  实，并且接受三环理论问题的指导。我们真的明白自己在世界上最擅长什么吗？
  它和我们仅仅能够做得成功是有区别的。我们真的明白什么是我们经济引擎的推
  动力，真的明白经济指标吗？我们真的明白，是什么最大限度地激发我们的热情
  吗？
  用来推动这个过程的一个特别有用的机构，是我们所说的“理事会”。它由
  一群合适的人组成，成员们不断地就公司面临的重大问题和决策进行长期对话和
  辩论，接受三环理论的指导（参阅下面的“理事会的特点”）。
  关于“我们怎样获得我们的刺猬理念”这个问题的答案，我想指出，参考标
  题为“获得刺猬理念”的图表，同时，我还要说：“建立理事会，把它作为一个
  模式。提出正确的问题，参加激烈的辩论，作出决策，检验结果和学习—所有这
  些都要接受三环理论的指导。要坚持完成感悟的周期。”有人问：“我们如何加快
  获得刺猬理念的过程呢？”我的回答是：“在给定的一段时间里，增加完成整个
  循环的次数。”如果你完成这个循环有足够的次数，且完全由三环理论指导，最
  终你会达到刺猬理念要求的感悟的深度。这不会一蹴而就，但最终会发生。请见
  图5　。　5。
  理事会的特点
  （1）理事会作为一种设置，功能是获得组织面临的重大问题的感悟。
  （2）理事会由领导层人员构成和操作，并且通常由5到1　2人组成。
  （3）理事会成员有能力为获得感悟进行争辩和讨论，但不是从个人主义出
  发为自己的观点据理力争或者保护偏狭的私人利益。
  （4）理事会成员相互尊重，无一例外。
  （5）理事会成员来自各个部门，但是每个成员都有关于组织某个方面和（或
  者）组织运作环境的丰富知识。
  （6）理事会成员包括管理小组的主要成员，但是不限于管理层成员，而且
  并不是每个领导层成员自动成为理事会成员。
  （7）理事会是长期机构，不是为特定项目设立的临时委员会。
  （8）理事会定期开会，多者每星期一次，少者每季度一次。
  （9）理事会不要求意见一致，因为一致的决议经常有欠明智。最终决定权
  还是掌握在领导层手里。
  （1　0）理事会是非正式部门，不出现在任何正式组织结构图或任何正式文
  件里。
  （11）理事会可以有一系列可能的名称，通常是无伤大雅的。实现跨越的公
  司有这样的名称，像“长期利润增长委员会”、“公司产品委员会”、“战略思考小
  组”和“领导层理事会”。
  每个组织都能发现刺猬理念吗？如果你醒来，环顾四周，下了一个诚实的结
  论：“我们一无是处，而且永远也不会在某方面成为最好的。”那又该怎么办呢？
  这就成为我们整个研究中最激动人心的问题之一。在大多数案例里，实现跨越的
  公司不是世界上最好的，而且也没有显示出成为最好的潜质。由于被灌输斯托克
  代尔悖论（“我们一定能在某方面成为第一，而且我们会发现它！我们也必须面
  对我们在某方面不能成为最优秀的残酷现实，而且我们不会欺骗自己！”），每个
  从优秀到卓越的公司，无论在开始阶段有多么艰难，在寻找刺猬理念过程中会变
  得强大起来。
  为自己寻找刺猬理念时要牢记：实现跨越的公司最终掌握刺猬理念时，它们
  没有对照公司特有的愚蠢而令人厌烦的虚张声势和大吹大擂。“对，我们能够在
  那方面成为最棒的。”说出这句话就像是确认一个事实，和发现天空是蓝色的或
  者草是绿色的一样直白朴实。当你获得正确的理念时，它产生的与真理碰撞的乒
  乓声，在寂静中尤为悦耳，仿佛演奏一首莫扎特的钢琴协奏曲结束时，在座无虚
  席安静的听众席里，空气里明显有一个完美的休止符。没有必要说得太多，真理
  不言自明。
  我想起发生在自己家里的一次个人经历，它表现了在虚张声势和深刻感悟之
  间的关键区别。我的妻子乔安娜在8　0年代早期开始参加马拉松和三项全能运动
  比赛。她不断积累经验—田径、游泳、赛跑成绩越来越好—她开始感到成功的动
  力。一天，她和许多世界顶尖级女运动员共同参加一次比赛。尽管她游泳表现不
  佳，浮出水面时已经落后最好的选手几百名，而且必须推一辆沉重的、车胎没有
  气的自行车攀登很长的山路，她最终成功地越过终点线，获得了前1　0名。
  几个星期后的一天早上，坐着吃早餐时，乔安娜从报纸上抬起头，平静地对
  我说：“我想我可以赢得铁人三项比赛。”铁人三项比赛是世界级三项全能赛事，
  包括2　。　4英里的海洋游泳，11　2英里的自行车比赛，最难的是在夏威夷炎热、
  岩石烘烤的科纳海边进行的2　6　。　2英里的马拉松竞走。
  当然，我必须辞职，放弃研究生奖学金（她已经获得很多名牌大学商学研究
  生院的入学通知书），投入全日制的训练。但是她的话里没有逞能，没有吹嘘，
  没有焦虑，没有恳求。她不打算说服我。她只是注意到她明白这样一个事实，这
  和描述墙被刷成白色一样普通，不是什么惊人之语。她拥有热情和天赋，而且如
  果成功了，她就会拥有财富。赢得铁人比赛的目标来自对她的刺猬理念的早期感
  悟。
  因此，她决定去试一下。她辞了工作，拒绝了研究生奖学金：她是一意孤行
  了！（但是她确实带我一起上路。）三年后，1　9　8　5年1　0月炎热的一天，在夏威
  夷铁人三项全能比赛上，她第一个越过了终点线，成为了世界冠军。当乔安娜准
  备参加铁人三项全能比赛时，她不知道自己是否能成为世界上最出色的三项全能
  运动员，但是她明白她可能成为第一。冠军是有可能拿到的，她没有生活在幻想
  中。这种区别就产生了完全不同的结果。这种差别是那些想从优秀走向卓越的人
  必须抓住的，而那些没有走向卓越的人通常从来没有重视过它。
  小结
  要点
  *实现跨越，要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单
  而清晰的理念（刺猬理念）。
  *关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，而且同样重要的
  是了解不能做得最出色的是什么—不是“希望”在什么方面做得最出色。?