第 12 节
作者:红色风帆      更新:2021-02-26 21:28      字数:4936
  等等。几乎我们与之交谈的每一个主管,都表示了公司有爱争论的传统做法。事
  实上,“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。
  像纳科尔公司一样,所有实现跨越的公司一般崇尚频繁对话,像“大声的争
  论”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”,在公司的文件与记录中屡见不鲜。他们不
  是把讨论作为装装模样的做法,让人们说说,然后达到他们所预期设定的结论。
  整个过程更像是一个充满科学性的争论,人们都加入其中寻找正确答案。
  3。 作彻底的事后分析,不要互相指责。
  1 9 7 8年,菲利普·莫里斯公司收购了七喜公司(7 Up C o m p a n y),但8
  年后却因亏本将其卖出。和菲利普·莫里斯公司的总资产相比,财务损失不算太
  大,但非常明显,这是一个消耗了数千小时珍贵经营时间的大黑洞。
  在我们同菲利普·莫里斯公司主管的会面中,他们直截了当揭露这个巨大的
  灾难,他们公开的讨论方式使我们惊讶万分。他们不是去掩饰这个巨大而又丑陋
  的错误,而是觉得有必要来谈论它,进行彻底的治疗。乔·卡尔曼在《我是个幸
  运儿》一书中,专门用了5页篇幅详细研究七喜公司的灾难。
  他对于如何会有这个错误决定的令人窘迫的问题,毫无保留地进行了阐述。
  整整5页都是关于错误、错误的影响和错误的教训的分析。
  不是数千,至少也有数百小时被用来对七喜公司的案例进行彻底的事后分
  析。然而,虽然他们一直谈论着这个巨大的失败,却没有对任何个人进行责备。
  对此,只有乔·卡尔曼是个例外。他站在镜子前,责备自己。“??很明显,这又
  是一个行不通的乔·卡尔曼计划。”他写道。不仅如此,他走得更远。
  言下之意是,如果他当时能听取反对者的意见的话,那么今天的灾难就完全
  可以避免。在回忆中,他特别给那些提出合理化建议的人给予赞扬,并列举了比
  自己更有先见之明者的具体名单。
  时下,领导者们都在花大力气想要保持良好记录—一旦有了成绩,就急不可
  待地邀功,炫耀自己是如何有远见;当他们的决定发生了偏离,就会去责备别人
  —卡尔曼的做法无疑令人耳目一新!他定下这样的调子:我会承担作出错误决定
  的后果。但是付学费所学来的沉痛教训,却是每个人都要注意的。
  进行没有指责的事后分析时,你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如
  果你有合适的人和你“同舟共济”,就无需去指责,只需去理解和学习。
  4。 建立“红旗”机制。
  我们生活在一个信息时代,拥有更多更好信息的人据说占有了优势。可当你
  环顾各种组织的盛衰时,就不难发现很少有公司是因为缺乏信息而垮台的。
  伯利恒钢铁公司的管理部门,早就知道有来自像纳科尔公司这样的小型作坊
  的威胁。但他们却对此满不在乎,直到有一天发现大部分的市场份额都已被别人
  占有,才大梦初醒。
  普强公司已经有许多的信息表明,有些有缺陷的产品根本达不到预期的效
  果。更为糟糕的是,还可能存在各种潜在的负作用。然而,他们还是忽略这种问
  题。例如,关于三唑仑(H a l c i o n),《新闻周刊》引用了一名内行人士的话,
  是这样说的:“打消人们对三唑仑安全性的顾虑,已经成为真正的企业政策!”在
  另一个事件中,当普强公司发现自己受到别人的攻击时,它将问题定位于“具有
  敌意的宣传”,而不是去面对是自己具有缺陷这个事实。
  美洲银行的主管拥有大量关于银行业即将解除管制这一事实的信息。然而他
  们未能面对这些事实将带来的一个严重后果:在一个失去管制的世界中,银行业
  务也会成为商品,银行业务中的旧式额外补贴和文雅的交易将不复存在。直到银
  行损失了1 8亿美元以后,他们才完全接受了这个事实。相比之下,富国银行的
  卡尔·赖卡特,一个被他的继任者称为“极端现实主义者”的人,却勇敢地面对
  解除管制后将会产生的严重后果。抱歉,银行业同仁们,我们已无法保留银行家
  阶级了。我们必须像麦当劳一样,成为对成本和效率斤斤计较的生意人。
  事实上,没有证据表明,实现跨越的公司具有比其他公司更好的获取信息的
  渠道。根本没有。两类公司得到差不多相同的好的信息。关键不在于更好的信息,
  而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。做到这一点的一个有效途径,就是
  通过“红旗”机制。请允许我用本人的一个例子来阐明这个做法。当我在斯坦福
  商学院采用案例法授课时,我给每个M B A学生一张8英寸×11 。 5英寸的鲜红
  的纸板,并作了如下指示:“这是这学期将用的红旗。如果你将红旗举起,整个
  课堂将为你而停止。你何时或者如何使用它,是没有限制的。最终的决定权掌握
  在你手中。你可以用它来发表评论,谈论个人经验,进行分析,对教授提出反对
  意见,对一位嘉宾C E O质疑,回答同学提出的问题,提出建议等等。只要你愿
  意,什么都可以。无论你怎样使用红旗,都不会有人来惩罚你。这学期中,红旗
  只能被使用一次。你手中的红旗是不可转让的,你不可以把它送给别人或者转卖
  给他人。”
  有了红旗,我也无法确切地知道每天的课堂上将会发生什么事情。有一次,
  一个学员用她手中的红旗来发表意见:“柯林斯教授,我认为你今天正在进行一
  次毫无效果的教学工作。
  你用太多的问题作为课堂的主导,从而限制了我们独立的思考。
  让我们自己来思考吧。”红旗机制使我面对这样一个残酷的现实,那就是我
  的提问风格严重阻碍了他人的学习。如果课后对学生进行调查的话,也会给我这
  样的信息。但是红旗机制—实时地,在课堂上每个人面前—把教学上有缺陷这样
  一个事实,转化成了一个不容我忽视的信息。
  我是从布鲁斯·伍尔帕特那里得到有关红旗机制的想法的。布鲁斯·伍尔帕
  特在他的花岗岩公司中始创了称为“少付”的有效机制。少付机制给了顾客以极
  大的自主权,他们可以根据自己对产品或服务的满意程度,来决定是否付款或者
  是支付多少。少付不是一项退款政策,顾客无需返还商品,也无需打电话给花岗
  岩公司征得同意。顾客只需在发票上将不满意的项目圈出,并从总价上扣除相应
  的数额,然后把剩下的钱付清就行了。当我询问伍尔帕特为什么会创立少付机制
  时,他说:“你可以从对顾客的调查中获得很多的信息,但名目繁多的解释方案
  会让你不胜其烦。通过少付机制,你必须把所有精力集中到那些资料中去。你常
  常无法察觉顾客的不满,直到你完全失去了他们。少付机制却可以扮演一个早期
  警报系统的角色,让你在失去顾客之前就进行及时调整。”
  很清楚,一般说来,我们并没有发现“红旗机制”像在实现跨越公司中的少
  付机制那样鲜明和具有戏剧性。然而,应助手莱恩·霍南的迫切要求,我还是决
  定在这里提及它。霍南曾帮助我做系统的研究,并为另一个研究课题搜集了公司
  运行机制方面的许多资料。他坚持认为,如果你是一个先进的第5级领导者,那
  么你可能不需要“红旗机制”这样一个强迫性的政策。但是如果你还不是一个第
  5级领导者,亦或你具有强硬的个性,那么“红旗机制”将是一个实际而有效的
  工具,可以帮你把信息转换成不可忽略的信息,并形成一个注重事实的氛围。
  面对残酷现实,保持坚定信念
  在2 0世纪6 0年代后期,当宝洁公司进军造纸业时,斯科特纸业(当时的
  领头企业)在毫无反抗的情况下就甘居第二,并开始寻求多元化发展。“1 9 7 1
  年公司召集分析师开会,这是我所参加的最令人沮丧的会议之一。”一位分析师
  说:“管理部门实际上已经丢掉了毛巾业务,却还说我们曾经拥有。”这个一度自
  以为是的公司,现在开始正视自己所面临的竞争,但它仍说,“我们这是在逆境
  中积累经验。”又强调说,“哦,至少有些人的生意,做得比我们还糟糕。”斯科
  特纸业只知道去尽力保护那些已有的东西,而不会进行反击以取得胜利。公司希
  望通过把主要市场让给宝洁公司,而自己躲避到B类商品经营中去,以避免遭
  到入侵地盘的怪兽的伤害。另一方面,金佰利…克拉克公司却把与宝洁公司的竞
  争当做一笔财富,而不是一种累赘。达尔文·史密斯和他的管理队伍,都为能和
  最好的公司一争高下而兴奋不已,把这看做使金佰利…克拉克公司更加优秀和强
  大的一次机遇。而且公司还把这看做激励公司上下提高竞争力的方法。在一次内
  部会议上,达尔文·史密斯站起来,以这样的话作为开场白:“好吧,我希望大
  家都站起来,并沉默片刻!”每个人都四处张望,对达尔文接下来要干什么,很
  是困惑。难道有人去世了吗?然后,片刻的迷茫之后,他们都站了起来,恭敬地
  低头注视双脚。在适当的沉默之后,史密斯抬头望着众人,并以一种肃穆的口吻
  说:“刚才是在为宝洁公司默哀!”全场一片哗然。布莱尔·怀特,一位目睹了这
  起事件的董事,这样说:“他用这办法使得公司从上到下都兴奋起来。我们就像
  是与巨人歌利亚(G o l i a t h)较量!”后来,韦恩·桑德斯(史密斯的继任者)
  向我们表示,与最好的公司进行竞争会带来许多好处:“我们能找到比宝洁公司
  更好的对手吗?不可能!我这样说,是因为我们非常尊重他们。他们比我们更强
  大,很有才能,营销上也有一手。所有的竞争对手都被他们赶入地狱;只有金佰
  利…克拉克公司除外。这是我们引以为豪的事情之一。
  斯科特纸业和金佰利…克拉克公司对待宝洁公司的不同反应,给我们带来了
  至关重要的观点。当面临严酷的现实时,实现跨越的公司使它们自己更加强大、
  更有弹性,而不是变得软弱和丧失信心。兴奋的感觉来自勇敢地面对困镜,并对
  自己说:“我们永远不会放弃。我们永不停止抵抗。虽然这可能需要较长的时间,
  但是我们总会找到一条成功之路的!”
  在结束对克罗格公司罗伯特·阿德斯的采访时,他做了很好的总结,描述了
  克罗格团队在长达2 0年的时间里,艰难而自觉改变公司整个系统时的心态:“一
  定有某种神灵在保佑我们正在进行的工作!我们有强烈的生存愿望,感到自己是
  克罗格公司的一分子。克罗格公司以前就存在,而且还会继续存在下去,甚至是
  在我们百年之后。我们将会最终赢得胜利!这可能会花费我们上百年的时间,但
  如果是这样的话,我们就坚持一百年不动摇。”
  在整个研究调查中,我们想起国际受害者研究协会所做的关于“顽强精神”
  的研究。这项研究对各种遭受不幸之人,如癌症患者、战俘、事故受害者等进行
  了调查,调查他们遭到的厄运,以及他们如何幸存了下来。他们发现这些人大致
  上可以分为三类:遇到不幸就总是垂头丧气者;能够从打击中恢复到以往正常生
  活的人;把不幸经历当作动力,使自己变得更强大的人。那些实现跨越的公司就
  类似于第三类,具有“顽强的精神”。
  当联邦国民抵押协会在1 9 8 0年早期开始它的经济转型时,几乎没有人看
  好它会成功,更不必说是卓越了。公司贷款达到5 6 0亿美元,正在亏本。在抵
  押上有9 %的利息收入,却要支付高达1 5 %的贷款利息。将这个差额乘以基数
  5 6 0亿美元,所得的数目实在是不令人乐观。从图表上看,联邦国民抵押协会
  除了贷款抵押业务之外,根本无法涉足其他业务。许多人以为联邦国民抵押协会
  会密切注视利率的变化趋势—利率上升,则公司亏损;利率下降,则公司赢利—
  也有许多人相信除非政府大幅降低税率,否则联邦国民抵押协会胜算机会很少。
  一分析家说:“那将是他们惟一的希望。”
  但大卫·麦克斯韦和他的新管理者队伍可不这么看。他们从不动摇自己的信
  念,在对他们的采访中,他们自始至终都强调,他们的目的不仅仅是要苟延残喘,
  而且要以卓越公司的姿态胜出。利率是一个无法忽视的致命性因素,联邦国民抵
  押协会没有办法,只能尽力成为资本市场(虽然抵押有利率风险)上最好的玩家。