释然）。与此同时，其他的好员工也在纳闷不已：“为何拖了这么久才解决？”
  让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。因为
  迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。更糟的是，这
  可能会逼得他们另谋出路。
  真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。当他们
  发觉自己的心血与努力全都付诸东流，那沮丧不已也是人之常情，在所难免。
  久拖不决对于当事人自己也是不公平的。要知道让那些你明明知道不会有结
  果的人多呆上一分钟，就无疑是在践踏他们宝贵的生命。这些时间原本可以被用
  来找到更有发展前途的工作。如果我们能有足够的诚实，就该认识到自己的迟疑
  不决，与其说是对当事人的关心，倒不如说是自己图省事。要么觉得他们做得够
  好的了，换掉他们只会是天下大乱，还是省省心为妙。要么就是预感到事情处理
  起来会很棘手，压力也大，因此为了不自添麻烦、自找难堪，宁可一等再等，就
  这么等下去。
  同时又遭到其他同仁的怀疑：“他们到底预备什么时候处置？
  为什么还没有动静？”
  根据《穆迪公司资讯报告》（M　o　o　d　y　’s　pany　Information　R　e　p　o　rt　s）
  中所提供的数据，我们不难找出高层领导班子的替换频率。对于实现跨越的公司
  和对照公司来说，人员替换在某一时期内都是很平常的，没有什么太大区别，所
  不同的只是替换的方式。
  实现跨越公司高层人员的去留有两个极端，要么是在车上呆得很久，要么就
  是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换
  来达到目的。
  实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点
  培养”。而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。
  一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚
  实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。”
  实现跨越公司的领导人从不仓促决策。他们一贯的做法是，在彻底否决之前
  会花上一番功夫研究是不是只是职务不合适的问题。当科尔曼·莫克勒走马上任
  之际，他并不是急功近利，不加思量，就来个釜底抽薪，把员工踢出急驰的汽车
  窗外。相反，在最初的两年中，他把5　5　％的时间花在了领导队伍的调配之上。
  高层管理的5　0个人中，或换人或重新安排职务的达3　8人之多。对此，他有独
  到的见解：“在人员安排上花的每一分钟都是很值的，可以以一作十，抵得上后
  面的几个星期的时间。”与此相同，在读过本章的初稿之后，艾伦·沃兹尔在回
  信中也表示：你们提出的“让合适的人上车”的思想，很是中肯。还有一点也很
  重要，我花了很多时间考虑和谈论位置分配问题，谓之“方钉进方洞、圆钉进圆
  洞”　除了要雇用诚实有能力却尚未作出成绩的人之外，还要给他们一个合适的
  职位，一个不行就试第二个、第三个，直至他们可以一展拳脚、大展宏图。
  自然，判断某人的位置究竟是否合适，还是需要下车，这也并非易事。但是，
  实现跨越公司的领导者一旦觉得换人之举势在必行，就会立即行动。
  但你怎么清楚你什么时候知道呢？有两个关键性的问题可以助你一臂之力：
  首先，如果这只是一个雇用问题，你还会再次聘用他吗？第二，如果有一天，此
  人突然跑来告诉你，他即将离开公司，为了寻找更大的发展机会。此举是令你大
  为失望，还是相当释怀呢？
  实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的
  最大难题。
  在2　0世纪6　0年代早期，雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司都在国内贸
  易中积累了大量的财富。雷诺烟草公司认为打入国际市场的诀窍就是：“如果别
  国的人要骆驼的话，就让他们尽管来找我们吧。”但菲利普·莫里斯公司有着不
  同的观点。在他们看来，国际市场才是公司得以长期发展的惟一最佳机遇，尽管
  在当时他们公司的收入中，只有不到1　％是来自国际市场。
  在什么是最好的发展国际市场的策略上；乔·卡尔曼也曾一度一筹莫展，但
  他最终找到了一个解决方案：那就是“何人”，而非“何事”的问题。因此，他
  把他的王牌主管乔治·韦斯曼从国内主营业务撤回，让他全权负责国际市场的开
  拓。那个时候，国际贸易几乎为零—一个小小的出口部门，只在委内瑞拉和澳大
  利亚有极少的投资份额，在加拿大的生意也不大。“当乔让乔治负责国际市场时，
  很多人都感到大惑不解：乔治是不是犯了什么错？”韦斯曼的一个同事说。“我
  不知道我是否算是被抛在了一边，遭到冷落，或者遭到遗弃了。”韦斯曼也不无
  感慨道，“今天我是在经营着公司9　9　％的业务，明天我只能经营1　％，甚至更少。”
  是的，据《福布斯》杂志2　0年后的观察，卡尔曼当初的调离韦斯曼的决定，实
  在是明智之至。尽管那里陌生又复杂，韦斯曼却不愧是发展欧洲市场的最佳人选。
  很快，他所开拓的国际贸易一跃成为全公司规模最大的部分，发展也遥遥领先。
  事实上，在韦斯曼的英明领导之下，万宝路成为世界上最为热销的香烟品牌；3
  年之后，它才坐稳美国香烟行业龙头老大的位置。
  雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司的例子都向我们证明了一点，实现跨越
  的公司有着这样的习惯，把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决
  各种麻烦。而对照公司的行事风格恰恰相反，他们并没有认识到这样一个事实：
  解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。
  原则三有一个很重要的推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出
  的人才。这是要取得变化的一些小窍门之一。如果你可以让杰出人才在你的车上
  总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。
  举个例子来说，当金佰利…克拉克公司在变卖作坊时达尔文·史密斯就打开
  天窗说亮话：公司很可能不再继续任何纸品生意，但是会留下真正有才能的人。
  “我们公司中有很多人，都是在纸品生意中跌爬滚打出来的，突然之间赖以生存
  的饭碗被打破了，他们就要问了：‘我们的出路在哪里？’”迪克·奥克特解释说：
  “然后达尔文就说了，‘我们的确需要这些有才能的经理，我们会留下他们的。’”
  尽管这些人只有很少或几乎没有任何从事消费品生意的经验，但史密斯还是把这
  些纸品行业出身的人才，带入了消费品生意的经营之中。
  我们就此采访了金佰利…克拉克公司的高级主管迪克·阿珀特。在他的职业
  生涯中，有大部分时间是在跟造纸打交道，那次，为了筹措到足够的资金，以实
  现公司改营消费品的转轨，他的工作部门正好在出售之列。如今，重提当初的大
  转变，他不无自豪与兴奋之情，兴致勃勃地与我们谈起他们具体如何出售那些纸
  浆作坊，谈到公司从造纸行业退出进而经营消费品的远见卓识，谈到他们当时的
  举措对宝洁公司的震动。“对于公司决定结束造纸部门的举措，我从未提出任何
  异议，”他说，“那个时候，我们真的是卖掉了所有的作坊，而对此我自始至终都
  表示支持。”停下来思考片刻，就不难发现：真正合适的人都想成为伟大事业的
  一份子，而迪克·阿珀特就正是看到了金佰利…克拉克公司一定会变得伟大。虽
  然在此过程中，他为之工作奋斗了大半辈子的部门难逃一卖的“厄运”。
  菲利普·莫里斯公司和金佰利…克拉克公司的例子，为我们“合适人选”的
  观点提出了最后一点。我们注意到每一个实现跨越的公司在高层管理中都是运用
  了5级管理模式，尤其是在重要的经济转型时期，显得更为突出。当然，不是说
  管理队伍中的每一人都能达到达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒的高度，成为十
  分称职的第5级领导人，但是每一个核心成员都能做到为公司这个“大家”弃“小
  家”。这就意味着他们具备了5级领导的潜质，或至少他们能在这样的领导方式
  下生存。
  你也许会提出这样的疑问：“作为一个5级领导队伍的成员，与仅仅当一名
  好士兵会有什么区别？”第5级领导队伍成员不会盲目迷信权威，而且本身就是
  一个强有力的领导者，凭着自身强大的号召力和卓越的才华，把自己的小天地发
  展得有模有样。当然他们还必须具备这样的本领，就是能把自己融入到公司这个
  大家庭中去，为公司的光明前途贡献自己的一份力量。的确，使公司变得杰出的
  关键因素，听起来有些自相矛盾。你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决
  方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦有决定
  了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。
  在一篇有关菲利普·莫里斯公司的文章中，作者这样来形容卡尔曼时代：“这
  些家伙从来都不会有一致的看法，他们为每件事争论不休，似乎要置对方于死地
  而后快，每个人都被牵扯进来，无论职位高的，还是职位低的，他们真的很杰出。
  但当他们必须作出一个决定时，决定就诞生了。菲利普·莫里斯公司就是这样成
  长的。”不论争吵有多么激烈，公司的一个主管说：“他们的目标都只有一个，就
  是找到最佳答案，最终大家会达成默契。因为所有的争论都是以公司的利益为出
  发点，而并非是为了个人。”
  先人后事、卓越的公司和美好的生活
  每当我传授实现跨越的公司的经验时，总会有人提出“实现从优秀到卓越转
  变个人应付出多少”这样的问题。换句话说，是否可能在建立卓越公司的同时，
  也能拥有美好的生活？
  答案是肯定的。
  实现的奥秘就在本章之中。
  在香港举行的一次经理人大会上，我和吉列公司的一个高层主管及其夫人有
  过短短几天的相处。谈话之中，我问起他们，是否觉得科尔曼·莫克勒作为吉列
  公司的头号功臣，他的个人生活同样也是美满的？他们告诉我，在科尔曼的一生
  中有三个至爱：家庭、哈佛以及吉列公司。在2　0世纪8　0年代最为黑暗和艰难
  的时期，合并危机四起，吉列公司的业务也日趋全球化。
  即使在那时，莫克勒还是成功地维持了个人生活的平衡。他没有明显减少一
  家人团聚的时间，也几乎从不开夜车或在周末加班加点。他保持了他崇尚实践的
  美德，并继续活跃于哈佛大学董事会日常事务的处理中。
  当被问及莫克勒是如何做到这些的，那位主管说：“哦，这对他来说一点都
  不难，他是如此擅长把一群合适的人召集在身边，并给他们安排了合适的职位，
  这样他就完全没有必要每时每刻都呆在那里了。那就是科尔曼取得成功又保持平
  衡的全部秘密所在。”他还解释说，他完全有可能在一家五金店里碰到科尔曼，
  就如平时在办公室里一般：“他真的很喜欢在房子里转悠，亲手摆弄一些东西。
  他似乎总能挤出时间来让自己放松一下。”他夫人还向我们提到：“当科尔曼去世
  时，我们都去参加了葬礼。我四处走了走，这才意识到那是一间怎样的充满了爱
  的房子啊。他是这样一个人，他几乎所有的工作时间，都是与热爱着他的人一起
  度过的，他爱他们所做的任何事，他爱他们每一个人—工作中的、家里的、慈善
  事业上的，或是其他任何地方的。”
  这真是一语惊醒梦中人，我一下子意识到对于实现跨越的公司的领导队伍，
  有些东西我根本无法尽述，正是这些特质使他们鹤立鸡群。在结束对菲利普·莫
  里斯公司的乔治·韦斯曼的采访时，我不无感慨：“你谈论当年在公司的情形时，
  就如同在描述一场刻骨铭心的恋爱。”他会意地笑了，随即承认说：“是的，我不
  奢望会有很多人明白我所说的事情，但至少我的那些同事会理解。”所以韦斯曼
  和他的许多同事，在退休后若干年，还会经常回到在菲利普·莫里斯的办公室。
  公司的总部有一条长廊，被称为是“风云人物之厅”。就是在这个走廊上，韦斯
  曼、卡尔曼、麦克斯韦等人聚到