63网站，将其600万注册用户收编到TOM旗下……各种统计数字表明：世界上60％的并购案都是不成功的。在中国，成功的数字更低，还不足20％。可以说，大中华地区还没有一个运用兼并手段去壮大企业的成功先例。王兟决心敢为天下先，决心为两岸三地的媒体企业闯一条产业整合的路出来。
  “成功的并购必须有远见、有企望；必须把握这个行业升级换代的瓶颈；必须有大量的实干经验。”王兟在这些并购行动中采用了自己最娴熟的资本运作手法，尽量用公司股票，而不是现金来收购很多资产。这不仅把公司市值利用到淋漓极致，而且也为日后的产业整合策略作好铺垫。
  虽然TOM网站的浏览量在不断增加，但王兟很清楚这并不意味着成功。互联网业也是一盘生意，必须有保证盈利的商业模式，否则难以生存。TOM要站住脚必须要有大的收入来源。当时的TOM和所有网络公司一样，单靠网络广告作为嬴利模式。王兟就与董事会及经营团队讨论两个问题：一是网络广告到底有没有高成长性？二是聘用一批全新的员工团队来生产网站内容，从成本和效率看，是不是最好的方法？显然答案都是否定的。那么怎么办？只有与传统媒体结合，走网上网下互动的跨媒体广告经营模式。
  TOM确定了自己的发展方向：由一家纯网站转型为跨媒体公司，和市场上占领导地位、经济收入良好的报章、杂志、电视节目、户外媒体等传统媒体合作，在经济上联合搭建一个跨媒体的平台。广告客户要打广告，公司可以从电视、报纸、杂志、户外媒体到互联网提供一揽子计划。这种模式所产生的连锁效应是，公司内部营运的现金流量会有很大的提高。
  王兟决心使TOM成为大中华地区最大的媒体公司，他依然运用资本运作的方式，开始第二波的并购投资行动。这次目标瞄准了包括香港、台北在内的中国排名前20位的城市的强势媒体，他们在本身领域不是第一，就是第二。这些城市中的强势媒体很有价值：一是最先进的技术都是从大城市首先运用；二是大城市居民是广告客户主要想吸引的消费群体。一旦TOM搭建起跨媒体平台，融合媒体和科技的不同优势，就可以透过不同的载体把资讯送到消费者手上。在短短的几年里，TOM通过收购手段，除了开拓户外广告和体育推广业务，更多的注意力是放在出版媒体方面。在香港，收购了《亚洲周刊》50％股权。在台湾，接连收购了4家顶尖出版集团，包括PChome出版集团、城邦文化事业股份有限公司、尖端出版有限公司和商周媒体集团。它们每年的杂志和图书的发行量达3；500万份，至此TOM已成为台湾最大的杂志及丛书出版集团。在中国内地，TOM与三联书店合资建立了出版机构，全面参与出版发行业务；与重庆《电脑报》组建合营公司。当然，完成这一连串收购行动只是TOM的出版媒体发展策略的第一步。王兟说，TOM要建构的是大中华最大中文出版媒体平台。王兟为TOM创造了一个独特的商业模式可说是最大贡献。当许多人还在对“网络泡沫”的破灭不知所措时，TOM已经在坚定地贯彻跨媒体策略。而这个由TOM首先提出的商业模式后来逐渐受到认同，现在几乎成了业界的共识。
  2004年初，TOM集团宣布2003财年全年盈利。王兟和他的伙伴们通过几年的努力，靠连环收购起家的庞大的TOM传媒集团，终于取得“里程碑”式的胜利。
  互联网跨媒体并购高手的个性人生（3）
  跨媒体整合与企业文化
  记者：TOM集团旗下已经聚集了30多家附属公司，如何有效地整合这些跨媒体资源，发挥１＋１＞２的合力？
  王兟：成功的整合应该是看，第一，整合后被收购的资产是否有增长；第二，整合后管理团队是否能充分发挥聪明才智，不断创新、领导市场；第三，整合后公司能否形成一个独特的企业文化、有影响力的品牌以及市场份额。对于并购进来的公司，最好的做法是短期以独立运作为主，长期以认同和融合为主。现在加入进来的管理团队，在可以预见的几年内，会让他们自己去发展，绝对不去干扰或命令他们。
  我们所做的工作不是去教他怎么做，而是用我们的资金、我们的管理、我们的品牌去放大他的业务。这样效果较好。但这不等于无所作为，实际上，TOM的整合工程在有条不紊地进行。第一步是财务控制，向旗下公司派遣财务总监，建立统一的财务制度，使资金、预算的管理规范化。第二步是程式管理，既保持被并购公司管理层的创业者精神，又适应国际化大公司的运作、决策程式。第三步才是人事调整。
  有很多分析师质疑，我们去投资像PChome这样一家公司，如果不从第二天开始，就宣布重大的人事改组，就等于没有做整合。但是，他们忘记了一件最根本的事，作为一个媒体事业，最重要的整合是人心的整合，公司要有向心力。而向心力的形成，在任何组织都需要有充足的时间。从长期看，大家走在一条路上，我们会产生共同的企业文化和价值观。
  记者：做媒体对公司的文化要求很强烈，因为本来你所收购、兼并的企业就是文化事业，文化事业和其他的事业还有一些不一样，因为文化人和其他人还不一样。您怎么看待文化企业的企业文化？
  王兟：我想用4R来总结。第一个R是结果（Result），因为你到一个有创意的企业里，经常会说这不是生意，这是文化事业。但是所有的企业都要强调结果。美国最大的媒体公司市值那么高是因为有经营的结果，所以我们首先是通过财务控制，每个公司派财务总监进去，我们强调财务、强调会计制度的严谨，强调所有规范的操作，这是第一步。
  但是你只强调结果是不行的，你必须强调我们的第二步，要强调第二个R（Respect），即尊重。就是说被合并的公司必须尊重我们有你要求产生的结果，反过来我们必须要尊重这些本地的公司，有非常好的经验，广告有非常大的本地特色。按中国今天的经济来讲，在今天这个市场更多的是本地的企业，所以如何尊重本地的文化，发挥它的聪明才智，同时又尊重母公司的要求产生业绩。
  但是如果只是一个尊重也是出不了结果的。这就谈到我们文化里的第三个R，即资源分享（Resources）。分享是一定要为强调的。比如我们在重庆的合资公司《电脑报》，现在这推出为手机做的专门杂志，我们今天有很多手机公司，大家知道对12－18岁的年轻人来讲，是很喜欢不断研究这个手机怎样用，他会看杂志，会看怎样下载铃声，他会看如何把图文画发给他的女朋友。我们的杂志社正在做这样的杂志，但这样的杂志如何成功呢？台湾四、五年前就已做这样的杂志，为什么不把他们的经验拿过来分享？为什么不把他们的资源拿过来共享？资源一定要共享。
  最后还要强调一点回报（Reward）。首先对于母公司来讲我们收购、投资、兼并，我们是有资本支出的，我们的合作伙伴必须为我们的支出带来可观的回报，我们要向股东交差的。但是反过来人家跟我们的合作，也要使我们的合作对象有一个值得的可观的回报，这两面必须建立一个长期的文化，因为现在中国的市场有一个很麻烦的问题，就是短期行为太严重了。即所有的企业和个人都在想如何一夜之间就发财，这是不正常的。我们要经营的是一个长期存在的企业，这个企业里的回报、投入、产出、企业文化是经得起考验和长期发展的。所以我们认为遵循是市场的规律，用国际的标准，进行大量的定购这是对的。比如有人说我们有三十几家子公司，你怎么管？大家看看美国最大的媒体公司他们有2800多家子公司。你要把规模做大，没有那么多的子公司是不可能的，但是如何管理好？核心就在于文化。
  互联网跨媒体并购高手的个性人生（4）
  关于海归与创业
  记者：您在TOM创业过程中最艰难的一件事是什么？是怎么解决的？
  王兟：2000年刚刚上任，可以说是百废待兴，差不多什么样的想法都可以去尝试，董事会也很支持，上手也很快，这一年还不错。到了2001年，在一些重大的发展上产生一些不同的想法。可以这么讲，我也有过意冷心灰的时候。而且整个公司的一些关系还没理顺，所以有蛮多的沟通和挑战，也有些比较剧烈的关于不同意见的争吵。针对一个有争议的合作伙伴，我的观点与董事会的观点不一样，我坚持我的观点，我把我的所有想法和盘托出，虽然他们没有完全同意我的观点，但是也没有很强烈地反对我所说的。最后达成相互谅解。
  记者：东西方不同的商业文化理念和环境对您的事业有何影响？如何处理这些矛盾？
  王兟：我比较欣赏的是“东方的智慧、西方的方法”。我们东方人是很有智慧的。我们学习历史，学习归纳性的方法，我们把许多不同的因素连接在一起。你跟一个中国的部长、省长谈话，他可以从秦始皇谈到现在，他有很宽广的视野。因为这个宽广的视野，加上非常有挑战意义的社会环境，一般而言，东方人有非常高超的智慧；而西方人比较注重方法。东西方不同的商业文化肯定是有矛盾的。我觉得比较好的办法是把西方的方法论学到手，然后结合东方的智慧。一个地道的中国人用西方的方式做事会很生硬，一个纯粹的西方人用中国的方式他会搞不懂很多事。所以还是要调整自己的角色定位。在中国的客户面前，我的同事说，好象我的头上有个光环，我的说服力还是很好的，可能我在西方的社会里面学得更简练。
  记者：您认为海归创业群体对国内经济文化发展的推动主要表现在哪些方面？
  王兟：我觉得会带来一些新的理念和规范的商业运作；一些海归创业者的成功比如张朝阳，还有你采访的这些海归，也会给社会带来一些反思和价值观念的改变。中国社会一直有一些不是太好的风气，所谓“木秀于林，风必摧之。”现在人们提到这些做互联网发了财的人，虽然还有些嫉妒，但也还是开始接受了。财富的创造是一件值得尊重的事情。现在中国人还没有完全能够做到真心实意地去恭喜别人，但是嫉妒的心态减少了许多；海归创业给我们这个社会带来斑斓的色彩，提高了我们的创业积极性，带来了更多的个性，推动了更多规范的商业运作，增进了中国文化和海外的交流。
  在现阶段，大多数海归派比较热衷于创业和赚钱，这个当然无可厚非。但是还没有真正出现创业成功后在文化上，在个人涵养、对社会的贡献、机构体制的建立上有独特贡献的人。假以时日，我相信会出现的。
  记者：您如何做创业或职业生涯的规划？创业之初有没有3年、5年甚至10年、20年的规划？
  王兟：我当时牛津大学毕业的时候，才二十五六岁的样子，我非常喜欢牛津，我当时想，我50岁或者再早一点45岁的时候，回到这样的一个环境，就太好了。这个梦想一直没有消失。我还需要再做一点积累，就可以实现我的这个理想了。我也许不会长期做一个职业经理人。事业、财富积累到一定程度，就没什么不同了。我不希望到了七、八十岁的时候，还是每天起来去上班，还在规划一个伟大的事业，那么好的一个公司和机会，可以让给别人去做嘛（笑）。
  记者：如何看待海归创业中遇到的资金难题？您自己怎么解决？
  王兟：我在国内没有遇到。我在美国创业的时候，遇到过资金难题，我还是靠商业计划书做得好、比较有说服力来解决的。人家给我们投资200万美金，那时候我基本上是身无分文，就靠一个ideal。我觉得有的创业者很坚信一个理念，他没有去看价值，就一直做下去，结果就变得很有价值。像比尔盖茨。我觉得他创业时根本没想到要去做世界首富。这是很令人尊重的。但我不是这种类型的人。我是老要在看差价，比如美国政府的这片物业，我可以计算出来它的原始成本是5000万美金以上。但是到我收购它的价格不到500万美金。我觉得如果你能够看到这个差价，很好地把它表述出来，和人怎么样合作，有个很好的结构，那你蛮容易取得一定的回报。
  记者：在您的创业过程中最感激的人是谁？为什么？
  王兟：其实我最感激我大哥。古人说“长兄如父”，他年纪比我大很多，?