说这番话的时候，安迪脸上的表情非常严肃，就像你我接电话或者与同事交谈的时候一　样，“这些都是因为你”。
  安迪可能是在捉弄我，但是他模仿松鼠的声音的确像极了。那只松鼠一定明白了他的意　图，因为它立即就闭上了嘴，开始继续收集果实。
  安迪说到做到，接着他就开始履行对松鼠许下的诺言，继续和我探讨关于目标和价值的　问题。
  “只有大家都为一个共同的、众人所认可的目标而工作的时候，你的工作才有价值。但　是仅有这一点是远远不够的，如何实现确定的目标也很重要。你必须在价值观的指导下进行　工作，你必须以你要实现的目标、你实现目标的方法为豪。”
  在这一过程中，我一直在观察那只松鼠，我发誓它在倾听我们的谈话，以确定安迪的确　在履行他的承诺。看到我沉默不语，安迪就继续讲了下去。
  “在大多数组织中，树立目标都是一件非常重要的事情。经理们认为，因为他们在年度　报告中列出了，或者在某个会议上宣布了一个目标，这个目标就成为大家共同的目标。但是　，如果这个团队并没有对这个目标作出要实现的承诺，它就不是一个共同的目标。”
  “牵马到水边容易，逼它饮水难。”我总结说。
  “说得对。如果马不喝水，那么水就不是大家共享的。也就是说，是否是共同目标的关　键在于，人们是否接受和认可。而且大家都要有实现共同目标的决心。你看，这里的松鼠都　有实现目标的决心。同样地，在一个大家同心协力进行工作的集体中，人们也会同样如此。　”
  “我明白。”
  “我很高兴你理解这一点，遗憾的是大多数人都不理解。”安迪说，“我刚开始在沃尔　顿二号厂工作的时候，我们有很多的目标。有一个经理甚至有一整套鼓舞士气的方案，还有　与之相应的T恤衫和一支厂歌。
  但是惟一的问题是，工厂的员工并不在乎这些目标。我们之所以唱歌，是因为那天天气　特别热，聚会很热闹，还有冰凉爽口的啤酒可以喝。事后，那些经理们还觉得纳闷，为什么　厂里的状况还是一成不变，没有什么起色。有时候我甚至觉得，要想在这个厂里出类拔萃，　所需要的惟一天赋就是愚蠢。”说到这里，安迪无法掩饰自己心中的忿忿不平。
  听到这番话以后，我的脸上写满了惊诧。
  “请原谅我那么说，”安迪略感羞怯地说，“我并不是指你。我妻子经常说，我肯定从　小脾气就很暴躁。还有，我们去看星期六下午电影的时候，看到里面西部牛仔打败印第安人　，我也总是特别容易发怒。”
  我听得出来，一方面，安迪深深地以他的印第安血统为荣；另一方面，他对自己信心十　足，因此可以豁达地开自己的玩笑。
  “我觉得，人们混淆了‘共同的支持’和‘共同的意识’这两个概念。”我说。
  “他们的确混淆了，”安迪说，“其实从这些臭鼬身上，我们能学到很多东西。它们的　目标就是控制这个院子。我明白这一点，但是我并不支持它们这么做。无论如何也不会支持　。”
  “我要朝着我的目标努力了。”我向安迪许下诺言。
  “你应该这么做。但是不要忘记，有时候，最好的领导方法是，找出人们努力的方向，　然后走在他们的前面。我的工作是为精加工车间制定目标，但是事实上，往往十个目标中只　有两三个是关键目标，我通常只制定几个关键目标，其余的目标我让车间的其他人自己制定　。”
  尽管我们那天没有继续讨论，但是我们日后在厂里推广同心协力这一理念的时候，安迪　告诉我，我需要制定两种形式的目标：
  第一，最终目标。说明我们自己想要实现的目标何在无论是加工、完成、运输、做　出的账目，还是其他任何形式的工作。
  第二，价值目标。描述我们想对自己团队中的队员、我们的客户、我们的供货商，甚至　我们的社区产生什么样的影响。
  后来我还领悟到，目标是现实与理想境地之间的一枝枝标杆，可以有效地集中我们的注　意力，促进生产。
  “所以，有价值的工作就意味着，理解工作能让这个世界更美好，也只有工作才有助于　实现人们共同的目标，”我说，“你所说的第三条是价值观，对吧？”
  安迪点点头，说：“重要性和目标促使人们开始行动，但是价值观能让人们持之以恒地　付出努力。通过欺骗的手段来实现目标，这样的工作是毫无意义的。我无法告诉你松鼠所有　的价值观，但我知道，它们一定有价值观。比如说，它们珍惜彼此的生命。如果它们遇上了　一只老鹰或者一只狐狸，它们不会只顾自己的安危，相反，它们会向其他松鼠发出警告。要　想实现同心协力这个目标，你就必须拥有价值观。”
  “那么，这些价值观从何而来呢？是来自团队内部还是来自管理阶层？”我问他。
  “两者都有。但是，与树立目标相比，价值观更是管理者不可推卸的责任。就目标而言　，可以有轻有重。但就价值观而言，每一个都是至关重要的。
  目标可以协商，可以折中。有时候，实现目标最快的路线并不是笔直的。但是就价值观　而言，只有直线。管理者的责任就是必须确保每个人都走直线。”
  安迪停顿了一下，以便给我充分的时间去理解他所说的这番话，然后才继续说下去：“　在一个同心协力的组织中，价值观才是真正的老板。价值观将指导你的行为，而不是让你用　它来支配别人。你是一个领导者，不是警察。与此同时，尽管你必须保证你所在的组织内部　紧密团结必须保证每个人都用同一个声调来歌唱，但是，就像你无法将你的目标强加于　他人一样，你同样也无法将你的价值观强加于人。但是你能，而且必须实现组织内部的团结　一致。如果他人不尊重你认可的价值观，他们会离开你，到别的公司去工作；同样，你不会　挽留不为你的最终目标工作的人，当然也不要留下不尊重你价值观的人。”
  “我今天已经那么做了。”我向他指出了这一点。早些时候我已经告诉了他，我和他的　部门经理分道扬镳了。
  “没错，你已经这么做了，的确这么做了。”安迪说，“我相信你以后也会坚持自己的　价值观的。一旦确立了自己的价值观，你就不会仅仅因为它会给你带来一些不便而将它抛诸　脑后了。”
  “我认为这不是什么问题。”我说。
  “通常情况下，这的确不是什么问题。但是有时候，一种价值观会带来令人意想不到的　后果。比如说，我们精加工车间的价值观之一是敬业精神。这听起来很不错，事实上也确实　如此。但是，随着我们生产率的不断提高，我们发现，一些人的工作表现并不尽如人意。这　并不是因为他们不努力，或者不在乎自己的工作，而是其他人的工作能力太强，超出了这些　人而已。因此我们面临的问题就成为：我们应该如何对待这些人？”
  “现在我明白问题所在了。这的确是一个很棘手的问题。”
  “如果你能想明白这个问题，它其实并不很棘手。如果我们真正看重敬业精神，那么我　们就应该尊重每个人工作的权利。因此我们决定，只要一个人能够尽自己的最大努力来完成　工作，而不是有意消磨时间，不好好工作，我们就不会认为他亵渎了自己的工作。我们可以　调换他的工作岗位，从而使他能够继续为厂里作贡献，做到人尽其才。但是我们不会解雇他　，因为他也很敬业，这是我们的核心价值观。”
  “难怪你们车间有一些工作效率不高的人。你的前任部门经理说，如果你能除掉那些朽　木的话，你们部门的生产率就将提高两个百分点。”
  “他这番话里说错了两点，”安迪笑着说，“首先，这些人实际上影响了我们三个百分　点的生产率。其次，如果我们解雇他们，那就意味着，我们抛弃了以往所有的价值观，这样　以来，我们大家就再也不可能同心协力地一起工作了。而随之的后果就是，我们的生产率将　降低十七个百分点。如果是这样，那么我们车间和厂里的其他部门就毫无区别了。”
  “理由很充分！”我表示赞许。
  “这就是价值观的特点。即使是在你最困难的时候，也决不能放弃价值观，否则它就不　是价值观，而是一时兴起的一句口号，是权宜之计。”
  第一部分第2节　追寻松鼠的精神（4）
  “那么，价值观是管理者确定的，也许他们就此还经过了一番协商。所以就像你所说的　，价值观才是真正的老板。”
  “价值观必须是老板，”安迪回答说，“如果你的价值观不是老板，那么同心协力这个　目标就永远实现不了。”
  安迪接下来所说的话非常重要，他说：“现在让我们来总结一下。刚才你说过，‘价值　观是管理者确定的’。价值观与目标两者的确定方法不同。目标在你宣布的那一分钟，甚至　那一秒钟，就已经确立并成为事实。但是价值观不同，你可以随心所欲地宣布一项价值观…　…但是，只有在你的生活中贯彻始终，并坚持让他人也那样做，价值观才能真正成为价值观　。目标指向未来，而价值观指向现在；目标只要制定即可，价值观则必须贯彻始终；目标可　以改变，价值观则是可以供你依赖的磐石。
  祖父曾经说过，‘磐石即使在湍急的水流中也岿然不动，鹅卵石却随着水流而不停地滚　动，即使你把它叫作磐石’。”
  我由衷地称赞他祖父的睿智。安迪笑着说：“他是我认识的人里面最聪明的一个。但是　，像大多数的聪明人一样，他的智慧也是从别人那里学来的。我想，磐石和鹅卵石的这个比　喻，他是从他喜欢的诗人曼利·格兰特那里学到的。我去拿那首诗给你看。”
  安迪从他的小木屋里拿出一本书，书里有好几个地方都做了标记，他翻到其中的一处，　让我看了下面这首诗：
  中流砥柱还是随波逐流
  磐石是中流砥柱
  鹅卵石则随波逐流
  称鹅卵石为磐石？为它们树立坚定的目标？
  鹅卵石依然随波逐流
  两者的区别不在于名字，也不在于目标
  而在于它们做什么，怎么做
  石头的大小决定了它们的不同，而你的道路要自己选择
  你是磐石还是鹅卵石？你要做中流砥柱还是随波逐流？
  曼利·格兰特
  《大地之歌》
  我们看完以后，安迪把书放回小木屋，然后就开始在里面整理东西，留下我自己在木屋　外面，回味我所学到的一切。
  现在，我已经知道什么是松鼠的精神了，那就是有价值的工作，它又包含了以下三层含　义：
  重要性
  指向共同的目标
  以价值观为动力
  暮色渐渐笼罩了我们所在的这一片林中空地，我还在不停地思索：如果松鼠的精神能够　指引我们团队里的每一个人，那么我们工厂将会发生多么惊人的变化！
  带着这个希望，我们关上小木屋的门，向沃尔顿的方向出发了。
  驶入高速公路以后，我仿佛再次看到厂里的1　500户人，他们都寄希望于我如何理解安　迪所教给我的一切，并将它们在厂里付诸实施。我感到压力重重、困难重重。但是这时我还　不知道，当我开始喊出那些依赖我的人的名字，认出他们的面孔以后，我的感觉会更糟糕，　简直糟糕透了。
  安迪很快就把我送回了工厂，我一边把他的头盔还给他，一边问：“你说过，让每一个　人都遵循共同的价值观是领导者的责任。但是这不适用于我所设定的目标，我怎么才能让人　们都支持我设定的目标呢？”
  “这个问题问起来容易，回答起来却很困难，”安迪说，这时候他已经把摩托车熄了火　，“你越是接近同心协力这个目标，你所需要的信任度就越高。因此