么频繁地调动工作岗位，他们在一个小的业务部门工作，专业知识深厚，但是经验不足，眼界也不宽。在几次碰面的过程中，战略、文化和员工是我们每次交谈的主题。这也是董事会最后决定寻找一个改革者的原因，他用“变革型的首席执行官”一词来描述他们想要的人选。
  就像路·普莱特和我谈过的一样，萨姆也向我描述了董事会挑选首席执行官周密、严格的步骤，从而来界定候选人的能力。作为公司董事会的提名管理委员会主席，他感到很自豪，因为董事会的成员都认真填写了问卷调查表，并且进行了充分的考虑和认真的讨论。董事们对每个候选人都会进行非常彻底、认真的评审，而且在放弃任何一位候选人的时候，每位董事都会花大量的时间陈述意见，从而确保大家观点一致，因此萨姆·金尼有信心董事会肯定能做出正确的选择。我向他询问了董事会的情况。他们都是些什么人？会对什么问题有异议？萨姆·金尼预见到接下来公司可能要拆分，董事会也会拆分，这恰好是对董事会做出调整的时机。他没有再多说什么，不过我觉得下次如果还能和他见面，这将是个继续切入的好话题。我知道，波音公司的董事会主席兼首席执行官菲尔·康迪特在很多问题上和萨姆·金尼观点一致，萨姆·金尼还提及迪克·哈克伯恩在人选问题上有很大发言权。沃尔特·休利特、苏珊·帕卡德、帕蒂·邓恩和杰·凯沃斯等人他都没提到。在萨姆·金尼眼中，他们都不是发挥重要作用的角色。
  我问萨姆·金尼关于惠普极度分权化的做法，有很多部门实际上都在独自运营。我告诉他，作为惠普公司客户和潜在商业伙伴，我曾经领教过这种局面带来的后果。他同意我的看法，说这是历史遗留的产物，因为公司缺乏战略，缺乏有力的领导。我还问道，惠普的竞争实力不如Sun或是IBM，董事们有没有感到不安。Sun的首席执行官斯科特·麦克尼利有句经典的点评：“惠普是一家生产优质打印机的企业”。尽管斯科特·麦克尼利有时会大放厥词，不过这句话的评价是中肯的。后来我知道，斯科特·麦克尼利和萨姆·金尼还是高尔夫球友。萨姆·金尼很尊敬斯科特·麦克尼利，觉得他对惠普公司的评价很准确。萨姆·金尼还半开玩笑地谈到了其他一些对惠普的评价，有人说惠普公司是唯一一家在销售寿司时会采用“死鱼卷”广告标语的企业。萨姆·金尼说：“我们需要更好的营销策略。”
  我问道，为什么他们觉得像我这样来自电信业的外行能够胜任？他回答说，现在网络和网络化已经成了网络时代的关键所在，通信科技和电脑技术的联系也越来越紧密，另外AT＆T和朗讯分家的经验也有借鉴作用。我提到自己并非工科出身。我们两人都同意，我的教育背景不太合适，我又是来自行业和公司之外，这些都会造成别人的很多评头论足、不满和疑虑。我是个女性的话题我们从来没有谈及。我和萨姆·金尼结束了第一次谈话后，不知道还会不会有下一轮面谈。
  可是，过了几天，在同一个机场，约翰·费里又和我进行了会谈。他从几个角度问我为什么觉得自己能承担惠普首席执行官的重任。这些问题问得好。究竟为什么？我告诉他我不会一人来扛，也扛不动，我想得到董事会的帮助和支持，也需要得到整个管理团队的帮助和支持。我告诉他，我有过很多类似的经历，作为一个外来者，进入了一片完全陌生的森林，应对各种挑战。要克服这些挑战走出森林，我必须具备一些尚不具备的技能。我坦言，尽管自己喜欢挑战，但是眼下的挑战之艰巨是前所未有的。董事会如果选择我，必须很清楚他们到底选择的是谁，选择其他人也一样。变革不是儿戏。大公司的现状有它的道理，现存的等级和官僚体制能够让任何人翻船，包括首席执行官。改变惠普将是一段漫长而又艰险的长征，董事会一定要选好这段旅程的领头人。
  惠普选聘（3）
  在会谈中，惠普董事会在面试我，其实我也在面试他们。彼此了解是很关键的，在我全身心地投入之前，我要尽可能多地了解情况。离开朗讯对于我而言是个要下狠心的决定，对于我所热爱的朗讯也是一个沉重的打击。我想在这里我可能会登上公司的最高职位，而且会干得很好。我的薪水很不错，我有很多选择的机会，这些机会都值很多钱。离开朗讯不仅是一个冒险的决定，对我个人也是一个巨大的损失。另外还要考虑家庭生活。我们的小女儿刚刚适应新泽西的生活，大女儿刚刚经历了离婚的阵痛，外孙女住在弗吉尼亚州，弗兰克的亲戚都住在匹兹堡附近。我们的朋友基本都住在美国东海岸。就像我跟母亲说的那样，我从来没有想过去西海岸生活，因为我们喜欢东海岸。
  我开始认真地做研究了。我把戴维·帕卡德的《惠普之道》（The　HP　Way）读了第4遍，前3遍是我参加各种经管研讨班和为了朗讯去惠普募股之前读的。我想在去惠普之前把这本书再读一遍。我开始在所有的行业动态中寻找惠普的影子。我定期点击浏览惠普的网站。
  我与迪克·哈克伯恩的初次谈话直到6月份才进行。我已经了解到，迪克·哈克伯恩的看法对主导董事会选人的问题至关重要，这次会面对我个人也很重要。迪克为惠普的两位创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德开创了激光打印业务。戴维·帕卡德结束了国防部副部长的任职后，在1990年回到了惠普公司，二话不说就把当时的首席执行官约翰·杨炒了鱿鱼。比尔·休利特和戴维·帕卡德想让迪克·哈克伯恩出任新的首席执行官。在让路·普莱特出任首席执行官之前，两位公司创始人曾经三顾茅庐，但是迪克·哈克伯恩都婉拒了。其实，在那一次公开的首席执行官易主事件中，公司最高层的意思已经很明显了。约翰·杨改变的东西太多了，戴维·帕卡德对此颇有微词。路·普莱特是个第二替补，他的工作不过是为公司创始人守守家业而已。为了保险起见，比尔·休利特和戴维·帕卡德让迪克·哈克伯恩出任公司董事。比尔·休利特和戴维·帕卡德都年岁已高，所以也第一次让自己的子女进入了董事会。迪克·哈克伯恩到底是何许人？他对变革究竟是怎样想的？
  和迪克·哈克伯恩的会面很重要，还因为惠普刚刚宣布了公司的重组方案。每次我登录惠普的官方网站时，总有两件事让我很惊讶。首先，如果我是一个客户，我从网站上根本找不到惠普公司的组织结构，也找不到销售部、客服部的电话和其他信息。第二，我看不到太多关于惠普公司总体形象或品牌的宣传内容。我看到很多独立性的产品和经营活动，但是没有见到公司的整体宣传。公司似乎没有什么组建原则或是长远目标。换言之，如果没有两位传奇人物和《惠普之道》这本书，大家真会忘了惠普的存在。如果公司要进行拆分，或是需要和另一家公司、一个合作伙伴，甚至一个竞争对手共同分享那段历史和价值观，又将出现怎样的局面呢？仅有历史无法让你站稳脚跟，也无法激励你创造更高的绩效，现在的惠普公司已经开始分崩离析，开始走下坡路了。董事会的新决定显然是想把电脑和打印业务捆绑在一起，那么执行这一决定又该做些什么呢？
  新的重组方案似乎使问题雪上加霜。改组后，公司就不再只设一个首席执行官了，而是5个首席执行官。路·普莱特仍然是“公司”的首席执行官，另外还有4个首席执行官：激光打印业务首席执行官卡罗琳·蒂克纳、喷墨打印业务首席执行官安东尼奥·佩里兹、个人电脑和标准服务器业务首席执行官杜亚尼·吉特纳、系统业务（主要负责UNIX、存储器及相关服务）首席执行官安·利弗莫尔。从他们的首席执行官头衔可以看出，每个业务部门都有高度的自主权，有各自的战略、研发、生产资源以及独立的销售团队。路·普莱特和其他4位首席执行官之间的权责界限并不明晰。公司的声明中只是说这种改变是为了让惠普行动能力更快捷，对市场的反应更加灵敏。
  我觉得这个改变完全是在错误的时间做出的错误决定。在惠普需要凝聚力的时候，这个决定让惠普变得更加支离破碎。这一做法会使得不管新首席执行官是谁，其工作都会难上加难。如果董事会觉得这一举动适合时宜，那么我绝对不是合适的首席执行官人选。我想知道迪克·哈克伯恩持什么观点。迪克当时在纽约，我们在那里一起吃了顿中饭。我惊讶于迪克的性格，他比较内向，也没想好该问我什么问题。于是，我就向他提出了我的问题。
  “你觉得最近的惠普改组怎么样？”
  他似乎对这个问题没有关注，说道：“那只是路·普莱特想这么做。”
  我继续追问：“为什么董事会同意在更换首席执行官之前进行重大改组呢？”
  “咳，新首席执行官不是还能改回来吗？”
  “如果公司又要经历一次改组，你不觉得全公司上下都很折腾吗？”
  迪克显得有些难为情了，跟我说道：“唉，跟你说实话吧。跟路·普莱特总是要打来打去，董事们都烦了。他做这件事的时候也不和我们商量，所以我们就决定随他去做吧，我们想改的时候，可以再改过来。”
  听到这个回答我大吃一惊。一个首席执行官，尤其是一个快离任的首席执行官，在改组公司之前竟然不和董事会商量，这到底是个怎样的首席执行官？在这么关键的时刻，如果不同意却又给这个改组方案开绿灯，这到底又是怎样的董事会？为什么董事们会让即将卸任的首席执行官完全自作主张？我觉得有必要把自己的真实想法和迪克说一说了。
  “迪克，我觉得这个举动实在不妥。我相信惠普需要制定一个整体性的战略和结构，让公司凝聚在一起，经营也会更容易。我曾经是惠普的客户也是潜在的合作伙伴，我总觉得公司独特的优势来自各种各样资产的协同经营。如果各种业务之间没有协同经营，那么惠普还不如进一步拆分。如果你觉得这次重组是正确的，那么我觉得自己不适合担任惠普首席执行官的工作。”
  惠普选聘（4）
  在谈话中，迪克一直兴致不高，听完我的话，他一下子来了劲头：“你说的完全正确，卡莉，我们需要整合。”他面露忧虑，甚至流露出对惠普因为失望而变得生气的表情。惠普落在别的公司后面了，现在不论是理念还是实际表现都变得平庸了。迪克说：“我们需要的正是剧烈的变革。”我告诉他，自己和惠普的员工打交道已经差不多10年了，但是我从来没在任何人身上感觉到紧迫感。每个人都相当友善、礼貌、客气，但是没人表现出强烈的上进心，对时间也满不在乎。每个人都谈论技术和价值，但是从来没有人谈客户和竞争对手。等我日后真的来到惠普公司以后，又多次发现这种现象。不过，到目前为止，这是迪克与我都共同关心的问题。
  中饭结束时，我和迪克在三个重要方面达成了共识：第一，惠普急需将目光投向公司外部的客户与竞争对手；第二，时不我待，惠普上下都要有紧迫意识；第三，协同经营是实现惠普之道的关键所在。我觉得和迪克的讨论很有成效，但是我对惠普目前的改组很不安，因为这同我和迪克达成的共识都不吻合。这一改组行动让惠普又往后退了一步，让它的内向性和分权化变得更加极端了。为什么一个极力赞同我观点的董事会放任这样的改组不理不睬呢？
  这是我和惠普文化的第一次碰撞，后来我慢慢发现这种文化在惠普公司里其实很正常：在惠普，人们往往事不关己，高高挂起。迪克同意我的观点，认为此次改组是错误的，但是他不愿和路·普莱特正面交锋来阻止改组。我迈入惠普变得更艰难了，因为董事会的决定是在给即将离任的首席执行官打气，而我要采取的对策和前任刚好南辕北辙。这对员工而言是不容易的，因为他们会无所适从，会在路·普莱特的改组以及我的改组问题上耗费精力。不仅如此，整个管理层的声誉都受到了影响，因为之前解释为何设立新的4个首席执行官之职时讲得斩钉截铁，可是接下来又不得不解释为什么要取消这些职位。
  在惠普待了几个月之后，我发现原来的惠普之道在几个重要的方面都出现了缺陷。尊重个人变成了互相客气和说话不痛不痒，谈业务时需要开诚布公地讨论和争论，可是惠普员工依然会不温不火。要恪守高标准的诚信原则，就要求你不要有故?