适用20/80　的法则，集中精力做几件重要的事，那是你成功的关键。
  39。我怎样决定优先做的事？
  时间安排的一个黄金规而是你必须安排优先做的事情，作为一个推销
  员，你怎么能从中获利呢？
  仔细看一下你的活动：
  你80％的销售是来自20％的客户吗？
  你销售额的80％是来自你20％的产品吗？
  你是用了20％的时间获得80％的销售吗？
  如果是，那你应更坚信“柏拉图法则”，这对今天的商业环境是很重要
  的，（见图1）
  把这个法则用于你每天的销售活动，你能集中你的精力，特别是在这三
  个领域。（见图2）
  当然，这个数字不一定适合你所在的领域。
  40。我怎样用这三个优先的领域？
  我们的分析只涉及了公司规划的一部分，它揭示了下面的明显的模式：
  把报价跟踪、积极的销售时间和顾客的结构列为优先部分是非常重要
  的。
  ▲报价跟踪
  成功率和定单数目相连的询价数目——是因行业不同和平均分布不同而
  不同的，不过，在许多行业中，定单的实现率通常为10％—25％这就算比较
  好的了。也就是说90—75％的询价都没有回音。在跟踪你的报价过程中，你
  应把询价分A、B、C　三个层次。
  ▲积极的销售时间
  许多推销员的积极销售时间大约15—25％之间，比这个百分比再少的并
  不常见，这就意味着85—75％的时间被其它活动占用了，积极的销售时间被
  忽视了，一定要把你的时间优先用在积极销售上。
  ▲顾客的结构
  你80％的销售是由20％的顾客完成的，也就是说80％的顾客只购买了
  20％的产品，作为一个推销员，你每天能工作几个小时。但是，如果你不把
  重点放在现在和将来的A　类顾客身上，你的时间投入就不会带来成功。在你
  的工作中，你一定要仔细检查，你是否放重点在你该放的地方。
  41。在下一个五年中市场是如何变化的？
  在没有做这件事之前，详细看看你每天的活动在下一个五年有什么变
  化？（见下面图示）
  和你的同事讨论一下各个因素，你将发现一年过得很快，结果呢，还有
  一些战略考虑和活动没有被执行的危险。
  为了避免这种危险，你必须用未来的方法来决定，现在应该干什么。
  如果你通常是按照你的计划行事，无论你是否有空余时间，你都将会发
  现，不管你每天工作的多么闹哄哄，都有可能完成了你的战策性活动。你所
  采取的每一个步骤或是重要的，或者不重要的，但最重要的是你必须把它们
  付诸实践。
  42。我怎样才能在两年内把我的销售增加50％？
  不用怀疑，在一个不断增长的市场内实现这个目标比在一个日趋萎缩的
  市场内容易得多。再有，重要的是你们的利润，而不是你的销售，不过，在
  下面的例子中，我们只提到了销售。
  在两年里你怎么才能把你的销售增加50％？
  下面的图展示了一个公司在停滞的市场内两年把销售量增加了48％。
  他们是怎么做的呢？新产品的出现是原因之一。顾客对新产品的接受是
  很有保证的。从一开始这就是一个营销技巧。另外产品的客观存在的技术方
  面的好处也从感情上吸引了顾客。
  第二个重要原因是销售队伍改变了工作方法。为了简明地表示这个问
  题，我们可以说很多的销售是由很少的顾客完成的，当然，对一个公司来说，
  这有不断增加对这些顾客依赖性的危险。另一方面，可以利用的时间是有限
  的。必须有一个重点，在这个例子中，它们把重点放在了潜在顾客上。在两
  年时间内，公司建立了有关积极的顾客的政策。在有些安全中，人们丢失了
  许多数目的顾客，在看看这些顾客所代表的销售数字也是相当低的。
  另外，销售队伍在第一年内获得一些新的顾客，他们占去了很大部分的
  销售。
  43。对客户销售结构分析的重要性是什么？
  作为一个推销员，你的时间是有限的，怎样充分利用你的时间是很重要
  的，通常你已被每天的工作弄得疲惫不堪，以致于你不再有时间去进行战略
  性的考虑。但在这种情况下，计划一下在有限的时间内你怎样才能最大限度
  地扩大你的销售领域是很必要的。
  客户销售结构的分析能使你看清你每天的销售活动，并有助于你确定优
  先领域：
  为了你的销售领域，决定适时地打破各个销售层次。
  给你的每个客户分配一个销售层次，比如，客户A　年销售价值是42000
  英磅，应属“35000　英磅以上”这个层次。
  估计一下有多少客户负责你全年的销售量。
  上面的例子表明，这个推销员的16　个客户占守他全年销售的120000　英
  磅，另一方面，他们3　个主要客户占了他年销售的680000　英磅。
  很值得对中间层次（17501—35000　英磅）进行分析。这就是增加销售的
  机会所在，这些客户有进一步的销售潜力。
  现在你就能看清楚，你的时间应用在哪？在最后的分析中，已很明显，
  只有你才能决定怎样合理地运用你的时间，让我们设想一下，如果你平等地
  对待每个客户，满足每个客户的希望，特别是在约会时间上，那将会发生什
  么，你会有很大的时间压力，乱用了你有限的时间。
  44。我怎样改进客户结构？
  你的年销售额是通过一定数目的顾客而扩展的，作为规律，一般是20/80
  的状态，即20％的客户占了你80％的销售。对这种结构的打破将会给你提供
  更多的信息，一个比较可行的方法就是采用3500　英磅，3501—17500　英磅，
  17501—35000　英磅和35000　英磅以上这几个档次。这种档次的划分是根据你
  定单的平均规模。
  例子：（见下图）
  在这个例子中，这个推销员的16　个客户的定单达到了3500　英磅总共占
  他全年销售量的120000　英磅。另一方面，有3　个主要客户负责了他全年销售
  量的680000　英磅。
  怎样改进你的客户结构。
  分析一下你的销售区域的客户销售量结构，检查一下是不是C　层次的客
  户（档次1）占用了你很多时间，减少对他们的访问，利用电话和他们联系。
  在B　层次的客户中（档次2、3），识别一下哪些是具有挖掘潜力的，增
  加你对他们的努力，增加访问的次数。
  在你在全部客户中，努力在2—3　年内再进一步增加销售量。
  45。失去一些客户是坏事吗？
  推销时间的缺乏是很显然的，最重要的是如何更好的利用你的时间。
  许多大公司的推销员都掌握了一个固定的客户群，仔细检查一下，你会
  发现有不少客户占用了你很多时间，却很少购买你的产品或干脆就没购买。
  他们是你可利用的负担，另一方面，你还会发现在你的推销区域还有许
  多新的客户，你没有时间和他们打交道。
  下面的例子，表明了一个成功的推销员失去的客户数和销售量：失去的
  客户数目的确很高，但是会获得很多时间，用在新客户上。
  下面的例子，是针对同一个推销员的：
  你所需做的就是分清哪些是没有活力的客户，哪些是有活力的新客户，
  这并不是一项简单的任务。然而只有这样，你才能提高你的销售量。
  46。我有权力把固定客户和新客户混在一起吗？
  固定的客户有他们自己的优点和不足。通常，你所获得。
  销售量和你所花费的时间没多大联系。优点就是你能计算他们的销售
  量。
  获得新的客户是一项很费时间义很冒险的事，因为在许多情况下，潜在
  的新客户开始对你的产品是一种漠然的反应。
  在很短的时间内，你获得的新客户的努力可能不会使领导对你工作的满
  意，也不会使你对所挣的佣金感到满意。
  最大限度
  一个顾问的能力
  一个推销员的能力
  最小限度
  最大限度最小限度老客户新客户
  不管怎么说，分析一下你近年来失去的客户的数目和销售量是很有必要
  的，它将帮助你计算出你需要多少新的客户和新的销售，才能弥补你的损失。
  如果你正寻找增加成交量，那你将需要获得能使你增加销售量的新顾
  客。
  这个图表明了在获得新客户时很有必要去克服心理障碍。
  你对你自己建立起来的常客很熟悉。而一新客户是很难待侯的。如果你
  总是和老客户打交道或你除跟踪客户询价什么也不作。有些情形在你日常工
  作中是碰不到的。
  另一方面也有一些积极因素，就是你可以在获得新客户的过程中，增长
  你作为推销员的能力。
  47。对于我的推销员目标来说，客户的买或卖是多么的重要？
  在你的推销区域，知道消极客户与积极客户的比例对你计划你的推销量
  是很有帮助的。
  如果你已掌握了图中的这些信息，那你就能准确地回答有关市场分布的
  增长和你推销区域的潜力的问题。
  这些信息来源于客户的通讯地址、目录，你自己的名片索引和你们公司
  的中心文件编辑中。
  你能够把你的顾客划分为不同的目标组，然后对比消极和积极两个目标
  组。
  和你在推销区域的其它信息，比如客户销售量结构分析，你的客户的
  A/B/C　等级的划分合在一起，你就可以决定你下一步的工作。
  可行的战略：
  在一个特定的目标组中赢回你的客户在有10　个以上雇员的公司中。
  上马新的产品。
  48。我怎么能够在客户的A/B/C　分析中获利？
  客户A/B/C　分析的目的就是要确定你在推销区域的工作重点，弄清你和
  客户之间进一步的关系以及他们所占的销售量。
  既然如此，客户A/B/C　的分析就是你控制你的活动的最重要的工具，通
  过这种分析，你能够超出每天的日常工作看待问题，制定一个未来的战略性
  的计划，图表对这种分析最有帮助了。（见下图）
  你可以把你的第一个客户分到一个区域中，这时你就能看明白到底有没
  有进一步发展的潜力。换句话说，你可以看到你的有些客户的潜力已用完了，
  在有阴影的区域是客户（实际销售量低，潜力的发展也低）已浪费了你的时
  间，你必须认真地回顾一下你所投入的时间与你所获得的销售量是不是合
  适。在这之前，你应制一个评估表，以便你能把你A/B/C　层次的客户分到不
  同的栏目中。
  下面这个图就表明了你是怎样评估你的A/B/C　客户的。
  标准标准的比重客户的比例总分‘
  销售量
  发展
  潜力
  可靠的支持
  价格状态
  踊产的危险
  ·是否·
  14
  15
  10
  11
  ×
  8
  12
  9
  7
  ×
  112
  180
  90
  77
  ×
  总分459
  49。我怎样能从容户的询价中获得更多的成果？
  一些处于不断拓展行业的大公司，常常把“从麦子中捡出谷壳”的重要
  性，和他们收到的询价联系起来，因此他们不会平等地对待每一份询价，下
  面的图示中，我们选择了停滞或萎缩的市场相应的行业。
  在这个例子中，任务是收到最多的询价。
  这有助于考虑取得定单的每一个步骤。
  让我们考虑一下例子中的每一步，很可能，你获得定单的步骤与此不同。
  询价阶段
  所有的信息都记下来了吗？公司的名称你知道吗？你能肯定每个询价的
  客户都希望你去访问吗？你知道询价的客户是怎么碰巧遇到你们公司的吗？
  第一次电话联系
  你有没有准备好电话记录，万一要是通过电话询价的话，在这一阶段什
  么是最重要的信息。
  第一次客户访问
  分析一下你已丢失的定单，检查一下你已所做的访问，看看有多少种你
  能利用的推销工具？
  报价
  报价是否包括了一个特别的提议，或者至少包括下一次访问的日期，你
  的报价是不是与你的竞争者不同？
  第二次电话联系
  你是不是有跟踪记录？你准备好回?