的支持方可获得成员资格。新的“高级领导集团”成员的出现，将意味着原来的一个老成员在近期要退休了，或者是有人将要被告知：他将因为不符合我们的要求而被取消集团成员资格了。信不信由你，许多被取消资格的人，尽管当时非常失望，但经过我们的鼓励后来又都进步成为集团成员。
  这是一个巨大的转折点，也是一个极具建设性意义的事。当初的高级领导集团成员中，到了2002年3月时就只有71个人继续留任。IBM的高层领导人缺乏流动性—以及公司早期的一些高层经理本身明显不具有团队领导人能力这一事实，是导致这场改革的关键因素。如果CEO能够让高水准的—甚至是非常成功的高层经理不介意新的行为模式，那么这个CEO所领导的公司文化转型活动的速度就应该非常之快了。
  所以，我把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理，当做我最首要的任务来完成。这将会给正在等待提升的经理们提供这样一个信息，即通向成功的道路呈现出与过去截然不同的图景来。
  员工们也特别想知道自己什么时候才可以成为一名高级领导集团的成员。我们的回答是：创建一系列的共同标准，以便让所有的领导人都拥有“IBM领导能力”，并遵照这些共同的领导能力标准行事。就像我们把程序性管理转型为原则性管理—即允许员工们以他们自己的方式和根据具体的情况来应用这些原则一样，我们的领导能力标准所描述的只是一些基本的要求，不同的人可以根据自己领导班子的风格、个性以及方法特点，采取丰富多彩的多样化和管理方法。
  领导能力标准（见下文），成为了IBM公司中对每一位高级经理进行评估的依据。不久，IBM的员工就会意识到，这将是他们在新IBM中追求进步的方法。
  IBM的领导模式
  对赢得市场的专注
  *　对客户的洞察力
  *　创新的思考
  *　达成目标的动力
  快速执行的能力
  *　团队领导
  *　直言不讳
  *　团队精神
  *　决断力
  持续的动能
  *　培养组织能力
  *　教导/培养
  *　工作奉献度
  核心特质
  *　对业务的热诚
  而且，包括那些直接向我汇报的高层经理在内的所有高层经理，都必须学习3天—在这3天中，他们将与训练有素的顾问一起共事，以了解同事在领导能力方面是如何看待他们的，并制定出一个旨在提高领导艺术的个人规划。
  付诸实施
  尽管我积极地提倡原则性领导，以及围绕着领导能力标准构建管理培训和评估，但令人欣喜的是，我们所采用的新方法已逐渐不再具有过去老方法常见的那种编纂整理的痕迹。这也正是我所期望的—而且，它也给我们的领导行为和领导焦点带来了显著的变化（那些发现了新方法中宝贵特点的人的贡献就更不用说了）。
  然而，两年后我意识到，IBM的公司文化转型走向了僵化。问题并不出乎意料：它出现在多数老方法的死灰复燃上。越来越多的IBM员工开始接受新战略，并喜欢我们必须实施的这些新文化战略，但是，一下子要改变所有人思想中的先入之见却并非易事。人们相信新IBM，但是他们同时也在权衡和比较—而且也仍按照过去的老方法在工作，仿佛他们仍处在旧IBM之中一样。
  我需要采取新原则，并让这些原则在所有IBM员工的心中扎下根。为此，需要把这些原则进行简化并将之深入到员工日常工作和行为之中。既然人们所做的并非你所期望的，而是你所要检查的，那我还必须研究出一种方法以测量人们的行动效果。
  1994年下半年，我和一位同事会晤之后，感觉有必要进一步简化这些原则。“我计算了一下，直至周末，你每天都希望我们早晨醒来后要关注20多件事情，”这位同事对我说道，“我做不了这些事。并不是我不善于做这些事，而是我不知道你到底想要员工们做些什么？”
  回想到当年早些时候召开的高层管理会议，我迅速地回答他说：“力争取胜、快速执行和团队精神。”这3个词抓住了我在那次会议上所有话的宗旨—在我看来，它们也概括出了所有IBM员工在制定自己的目标时所应该予以采纳的最重要的标准。从根本上说，这3个词也界定出了我们的新公司文化。它们不是空洞的口号，在我心中，这3个词中的每一个都有其具体的含义，它们分别是：
  *力争取胜：所有的IBM员工都应认识到，做生意是一项具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。最关键的还是，机会存在于公司在全球各地的各个分部，而不仅仅只存在于美国纽约阿蒙克总部。我们必须把市场确定为我们所有行动和行为的动机。
  原则性领导（5）
  *快速执行：这是一个需要速度和磨炼的事业。我们不能再执迷不悟做一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新IBM中，成功的人士都是动手做事的人—而且是快速而有效地做事的人。
  *　团队精神：要使IBM像团队一样运转—一个实实在在的团队。
  “力争取胜、快速执行和团队精神”像格言一样通过多媒体传遍了全公司，最终演变成公司的新绩效管理系统。作为我们年度规划的一部分，所有IBM的员工每年都要围绕这3个方面制定“个人业务承诺”（PBCs），并列举出在来年中为了这3个方面的任务所需要采取的行动。当然，具体的方法分别由他们各自的工作类型来决定，但总的方向要统一。PBC计划是强制实施的有效计划，与这些相应的绩效，将成为员工的考绩工资和活动工资的关键性决定因素。
  当然，“采取行动”最终是要落实到个人领导能力上来—个人不仅包括我自己，还包括乐于丢掉旧框框、愿意合作以及希望塑造IBM新文化模式的成千上万的IBM人。他们中的许多人都似乎已经清醒过来，并兴高采烈地从僵化和政治性的体制中脱身。
  这其中有一个人特别值得一提：他就是汤姆·布沙尔。在第一次聘请IBM人力资源部负责人失败之后，我遇到布沙尔并聘请他担任这一职务，此前，布沙尔曾经先后在联合技术公司（UnitedTechnologies）和美国西部地区电话公司（U。S。West）担任过人力资源部的高级职员。一想到汤姆，脑海中就会出现“斗牛士”那勇猛倔强的形象：一个聪明、懂事、务实和努力的商界人士。他不属于那种传统的人力资源主管，相反，他是一个严肃稳重的商务人士。布沙尔对IBM所做的贡献中最大的要算是公司的文化变革，因此，他理所当然地成为IBM改革进程中的又一位英雄。
  宣布我们的登月计划
  你是否曾有过这样的感觉，即过去的东西历久弥新？有人也说过，失去的总是最美好的。我想，说这话的人一定为诸如IBM这样富有传奇色彩的商业帝国式公司工作过。
  IBM的黄金时代—其中大部分都是现实的，但至少也有一部分是虚幻的，在一些IBM员工的心目中留下了如此深刻而强烈的印象，以至于在这些人的眼里，现在公司所进行的所有改革都只会使公司变得越来越糟糕。他们总是希望改革能够停止下来，而无视市场和社会变化的现实。
  正如事实所证明的那样，促使我们逃离辉煌过去的，就是IBM自己的由盛转衰。然而，我知道，这样的痛苦记忆并不会在人们的头脑中永久保持下去。因此，我决定将公司的危机极端化和中心化—当然不是不负责任的，也不是采取一般性的做法，即以一张快乐的脸出现在大家面前，并乐观地向大家宣布说公司会尽快扭转颓势。我没有在公司中火上浇油，但也不想让人们过早地失去紧迫感。
  最后，公司终于结束了这种在生死存亡线上挣扎的时期。对老一套东西幻想的破灭，把IBM从过去的阴影中解救了出来。是什么使我们得以拥抱未来的呢？答案就是：我们的电子商务战略。我已经从战略和运营角度讨论公司整合战略时论述过电子商务问题，但是，对于我来说，电子商务的出现，更大的意义还在于它影响了IBM员工的内心世界。
  我决定宣布电子商务为我们的“登月计划”、我们振奋人心的使命和一个新时代的“S/360”。我们把它融入到我们所有的业务领域中去—不仅融入在我们的广告、产品规划、研究计划以及客户会议中，而且也贯穿在我们的交往和运营之中—从我的电子邮件、广播系统以及市政厅访问活动，到我们的内部转型衡量方式。它既给予了我们一种以市场为导向的使命感，也给我们自己的行为和实践提供了一个新的基础—换句话说，是给我们新的公司文化提供了一个基础。
  更重要的是，电子商务还能够使我们将关注点转向公司外部。我们不再关注自己内部的小圈子，而是重新开始关注行业中的大事；我们把内部的讨论从“我们到底想成为什么”，转变成“我们到底想做什么”。
  不断地自我更新
  加盟IBM后不久，我就开始认识到，公司过去和现在的企业文化中有其突出的优势所在—这种优势是任何一个公司都不想失去的。如果我们能够对IBM的公司文化做到去其糟粕和取其精华，那么我们就会重获无敌的竞争优势。
  当我在写这些文字的时候，这场公司文化上的去伪存真战争仍在继续。实际上，IBM正在经历着一场巨大的文化变革。“新
  IBM”—结合我们的电子商务战略以及对市场中最有成长可能性的机会的关注，正准备开始起飞。IBM员工又恢复了已经久违了的活力、动力和激情。IBM的领导人—尽管与IBM早期的领导人有很大的不同，也在地球上最聪明的30万人心目中留下了深刻的印象。
  以后我们将做些什么呢？在未来的5年中，将会发生两件事：
  *我们将再次陷入过于自信的陷阱。力争取胜、快速执行和团队精神将会像“基本信仰”一样，成为变味和老套的东西。“高级领导集团”也将会变成IBM昔日的“管理委员会”。
  原则性领导（6）
  *　另一方面，我们又会发现新的拥有优势和活力的方法。我们能够不断地实践、不断地实现自我更新，还可以将这种不断的自我更新变成公司文化中永恒的一部分。
  能够历久弥新的东西并不多。而IBM就因为环境条件、遗产、努力以及运气等综合因素，仍然得以在一个全新的（一个反直觉的）的行业中保持着领先地位。我在给IBM公司股东的最后一个年度报告—2001年年度报告中，对导致IBM得以常胜的这些特点有所介绍：
  规模大但动作敏捷、具有创新精神但又有严格的规范制度、曾以科学精神和市场为导向、能够在全世界范围内产生知识资本，并把这些资本转化给消费者。这种新环境会持续不断地孕育学习、变革以及自我更新等。它是务实和专注的—但也是永远欢迎创新的。它奖励成果，最重要的是，它表现出对所做的每件事都有天分和激情。
  在积累数十年的经验、知识、阅历以及独有特点的基础上，IBM业已培养出一种处理复杂甚至是明显的内部冲突的能力。我们没有躲避或者抑制矛盾，而是学会应对它甚至利用它。这是在一个企业拥有十分正确的自我感时，才可以达到的一种平衡。
  要保持这种平衡是一件艰难的事情，但是我对此持乐观态度。因为，一旦巨人苏醒，就会迸发出无穷的力量。IBM的员工已经重新意识到他们是谁、他们能做什么以及如何去做，他们已经重新拾回尊严并重新燃起了希望。
  另外，我们现在赖以生存的市场充满希望—这是有史以来最具有动态性、竞争性和全球性的市场经济（政治、文化和社会环境就更是如此）。只要IBM的员工坚持关注外部，这个世界就将充满生机。
  个人领导魅力（1）
  我故意将个人领导能力问题放在最后来论述，原因是，在我看来，它是机构变革过程中最为重要的因素。我在本书“文化”部分的章节中曾经提到过：伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。
  最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化：他们会为自己的组织树立目标要求、制定测量手段，并赋予员工以相应的职责；他们能够发动改革，能够