7。　杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
  终结官僚制和窝里斗的最好的方法，就是让所有的人都知道：我们所珍视的和将给予奖励的，是团队合作精神，特别是那种将关注点放在为客户提供价值的团队合作精神。
  8。　我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。
  这并不是一句收买人心的客套话。我们希望我们的员工有个人发展的资源和空间，我们也希望，我们的业务得以开展的社区因为我们的出现而越来越好。
  这8项原则是一个重要的起步—不仅是在定义新IBM的首要任务上是一个重要的起步，也是对整个的流程管理理念的一个重要的初步挑战。但是，如果我们找不到将这些原则注入IBM员工的DNA中的好方法，这些重要的起步性努力就将很难有所收获。显然，劝诫和分析还远远不够。
  原则性领导（2）
  那么动力杠杆又是什么呢？一个CEO—或者一个州长或大学校长又能够做些什么才能让民众态度、行为以及思维发生变化呢？当然，不同的人在做不同的事情时都会有不同的动机。有些人是为了钱，有些人是为了进步，还有一些人是为了获得认可。对于一些人来说，最有效的动因是害怕—或者愤怒；而对于另外一些人来说，这却不管用；有些人看中的是做事过程中可以有所收获，或者有机会看见自己制造的产品所引起的具体效果。多数人可能会因为看到自己的产品逐渐在老化而激起他们进行变革的热情；还有很多人是因为受到远景规划的感召而奋起发动变革。
  在过去的10年里，我就是以上述种种动力杠杆来推动IBM的管理改革的。
  领导班子振作起来
  1994年春天，我在纽约韦斯特切斯特县的一个酒店召开了我上任后的首次高级管理会议。与会者包括来自公司在全球各地的420名管理人员，他们分别代表公司的各个部门（还有一些在大厅中徒劳无益地等待新闻采访的记者）。这次会议的一个最重要的任务就是：将这些管理人员的关注点从关注他们彼此之间的利益冲突转移到公司外部去。
  我在这次会议上的发言主题就是从两幅图表开始的：一幅是关于公司的客户满意问题的，另一幅是关于市场份额问题的。市场份额图表所显示出来的问题是惊人的—1985年以来，我们在行业中的市场份额已经飞速地下滑了一大半。客户满意图表也传达出了一些令人沮丧的消息：我们的客户满意度已经名列行中第11位，甚至落后于一些现在已经根本不存在的公司之后了！针对这两个集体业绩不佳的表现，我总结说：“我们正在成为市场中的笑柄，竞争对手正在抢夺我们的业务，因此，我希望我们能够开始反击—也就是说，反过来使我们的竞争对手成为市场中的笑柄。这是一场只许成功不许失败的游戏，我们必须要在市场中胜出并给予竞争对手狠狠的反击。我可以向你们保证，我们的竞争对手正不怀好意地在关注这些图表，而且他们一定还在说我们IBM不久以后就要破产了。”
  我向他们展示了一些我们的竞争对手公司的CEO的照片。一般人都会猜想到他们会是盖茨、麦克尼利以及埃里森等人。然后，我还大声朗读了这些人在谈话中有关蔑视IBM的原话—这些谈话不仅蔑视IBM公司，而且还大肆夸大我们公司的衰落以及质疑我们在行业中重要性地位。例如，拉里·埃里森就说过这样的话：“IBM？我们甚至连想都不想这家公司了。它是还没有死，但是，它已经微不足道了。”
  “对于市场中所发生的这一切，你们有什么感想呢？”我问道，“这些家伙抢走了我们的市场份额。我不知道你们是怎么想的，但是我却一点也不喜欢出现这样的情况。而且，当听到有人这样评价我们的公司的时候，我会非常生气。每当万事达卡公司利用一个广告来攻击美国运通公司的时候，我就知道第二天一定有什么事情要发生了。当屋顶快要塌下来的时候，一般的建议会是派出一个增援部队到屋子里来，以防止屋子里的人做他们不应该做的事情。而我却不想派出这样的一个增援部队来，因为我知道我的工作就是让屋子里的人不要采取过激行为就可以了。
  “你们知道，自从来到IBM以后，我已经收到了成千上万封电子邮件了，而且，这其中的每一封我都阅读过。我想告诉你们的是，这些邮件里，我想不起有哪一封是热情地讨论关于竞争对手问题的。它们中的绝大多数都是在热情地讨论IBM公司中其他部门的问题的。所以在这里，我不得不把竞争对手对我们的恶意评论以及在市场中对我们的所为说出来，以期引起大家的愤怒。公司中存在的只关注公司内部各个部门之间的竞争，而不关注整个公司和外部竞争对手之间的竞争的做法，不是值得鼓励的行为，而是必须予以彻底根除的俗鄙行为。因为外部的竞争对手已经开始侵犯我们的内心，而不仅仅是头脑，它们还要侵犯我们的家庭，夺走我们的子孙上大学的钱。这就是它们正在做的事情。
  “12。5万名IBM的优秀员工都被迫离开了公司，他们失业了。这是谁造成的？是上帝吗？正是这些竞争对手的入侵造成了这一切。它们夺走了我们的市场，伤害了我们的员工。造成这一切痛苦的不是别人，就是周密谋划着要夺走我们生意的那些公司外部的竞争对手们。”
  就目前公司中所存在的决策执行不力，以及人们显然对此还愿意无休止地忍耐下去这一状况，我向与会者表达了我的困惑和不解。
  “我们没有严格执行决策的要求以及其后续措施；我们也没有给决策的执行设置一个最后期限；或者是当这些决策没有得到执行时，我们也没有提出任何质疑。但是，我们的确设置了一些任务压力，而且这些任务压力还会带来新的任务压力；可是我们却没有去执行这些任务，因为（再次）在我们的眼里，（公司）外部的竞争远没有公司内部的竞争重要。如果改革不符合自己的个人利益，那么IBM的大多数员工都会反对改革。在IBM有一个非常有力量的单词，其力量之大，是我在其他任何公司中都见不到的，这个词就是‘驳回’。似乎IBM的决策都只是一些建议，任何驳回都可以将这些决策置之不理。自从我来到IBM以后，我已经发现：正当IBM的员工忙于反对几年前公司所做出的决策之时，IBM的市场份额也正在持续下滑。
  原则性领导（3）
  “当你们拥有的是这样的一个市场份额和这样的一个顾客满意度的时候，那你们就没有太多的时间用来争论了。现在，大家的任务就是准备好一致对外，并开始夺回我们的市场份额。”我说道，“这将是一种以绩效为基础的公司文化。我将亲自过问公司中所有重要的新工作岗位候选人问题，因为，我想找一个真正干事情的人，而不是那些只知道观察和争论的人来担任这些重要岗位的领导人。”
  关于公司未来的机会和希望，我有一些想法，我也在会上把它们告诉给了大家。我说，在我看来，来这里参加会议的人都是公司中乃至行业中最优秀的精英型人才，而且，以我在公司一年的工作经验看来，我相信IBM的潜力是无限的—但只有我们愿意实施我所发动的这场改革，这种潜力才能够得到充分的发挥。接着，我描述了公司文化改革中所必需的行为变革方面的内容（见下文）。
  行为变革要求
  从　到
  公司自己自行推出产品　→　以客户为导向（根据客户的
  要求生产产品）
  以公司自己的方式行事　→　以客户的方式行事（为客户
  提供真正的服务）
  道德式管理　→　成功导向型管理
  将决策建立在秘闻和神话　→　将决策建立在事实和数据的
  的基础上　基础上
  以关系为导向　→　以绩效和标准为导向
  一言堂（政策性统一标准）　→　百花齐放百家争鸣
  对人不对事　→　对事不对人（询问为何而不
  是问谁）
  良好的愿望甚至比良好的　→　职责明确（总是能够解决难题）
  行动更加重要
  美国（阿蒙克总部）占　→　全球共享
  主导
  规则导向型　→　原则导向型
  只注重我的价值（个人　→　注重我们的价值（集体主义）
  主义）
  分析停顿（追求百分　→　有紧迫感地做决策和采取行
  百的完美）　动（只要有八成的希望即可）
  组织中缺乏创新　→　学习型组织
  平衡式资金投入　→　重点型资金投入
  “在我的词典里没有‘借口’，”我说道，“我们就是要去实施这场改革，而且是我们还要一起去实施它。这将是一场团体性质的改革—无论是对于我们自己还是对于我们的同事来说，加入到这场改革中的人都会得到授权和机会。要是你们中有人不适应这场改革，那他就应该考虑一下其他的选择了；而对于那些热心于改革的人，我则欢迎你到我们的团队中来，因为我知道光我一个人是无法完成这场改革的。”
  对我来说，这是一次激情洋溢的谈话，我希望听众们也能够以一种激情洋溢的方式接受我的讲话。我可以说，对于大多数与会者来说，也是一次胜利的会议—当然是对那些希望实施改革的与会者来说的。那么对于其他与会者，这次会议又意味着什么呢？当然，所有的与会者都至少表达了对这场改革的认同。但是，至于把改革的意图转变为改革的实践就是另外一回事了。
  实际上，在随后的几周和几个月中，我听说，尽管有大多数的高层经理都对改革很支持，但他们还是为改革深感震惊。当然，他们感到震惊的不是我的想法和所表达出来的改革信息，而是我在改革中所传达出来的我的激情、我的愤怒以及我的方向和决心（例如“击败竞争对手”和“猛冲我们的业务”等）。因为这些都是十分的非IBM的做事方式，也十分不像一个CEO应有的做派。
  对此我并不感到奇怪—或者难过。我并不是要有意地使这些高层经理们感到震惊，我也没有打算哗众取宠以引起什么轰动效应。是的，IBM需要一剂强心针式的休克疗法，而且还需要一次打开胸腔的大手术。但是，IBM迫切需要的还是：让管理团队认识我是谁以及我的做事风格是什么样的—我也知道，只有少数人和我面对面地共过事。出于种种原因，这些改革措施会在将来让这些管理人员暴露他们自己，所以我不得不让他们明白我好竞争的一面。
  因此我就这样去做了。那些了解我的人将会告诉你：这并不是一个装装样子式的行为，我喜欢击败竞争对手，而且，我也极其痛恨失败。
  成为领导人的一条新途径
  那次会议后不久，事情就开始发生变化了。我可以感觉出一些激动人心的东西和一些希望。有些高层经理已经开始展示他们的个人领导艺术并致力于我所追求的改革实践中去了。
  尽管我已经为这些敢于冒风险的人提供了支持和鼓励，但他们仍然被众多不愿意改革的保守派所包围。所以，敢冒风险的人，既需要一个符号也需要一个体制来使他们的行为更具有效性。
  这就是1995年2月的“高级领导集团”（SLG）的成立，该集团的首要任务就是关注领导和改革方面的事务。为此，集团成员每年都要有几天的时间聚集在一起以讨论公司的发展战略问题，当然，我们也会花同样多的时间在领导艺术问题的讨论上。
  鉴于该集团在符号意义上的重要性—以及把它与新鲜的想法持续地连接起来的必要性，我认为，没有必要将该集团的成员资格建立在机械的职称或头衔的基础之上。我想要的是一种灵活而生动的角色模式—而不管这些成员在组织结构图中的位置以及他们手下统管着多少人，一个优秀的设计师，一个优秀的市场营销人员，以及一个优秀的产品开发人员，和一个高级副总裁一样，都是一个领导人。
  原则性领导（4）
  另外，集团的规模也很重要。要我定期只与大约35个高层经理会晤可能是太少了点—但是，像第一次开会那样，一下子来了420人，那也太多了。我最终决定该集团的规模最多不得超过300人。而且，没有一个成员是终身制的。每年都会有一次优胜劣汰的改选活动：我的高层经理团队将聚集在一起重新组建该集团。在改选会议上，会有人被提议成为集团成员，但被提议者必须要获得整个团队的支持方可获得成员资格。新的“高级领导集团”成员的出现，将意味着原来的一个老成员在近