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  当时作为一家轻资产的公司，李宁公司的具体运作流程是：设计开发产品，组织经销商订货会，根据订货会订单组织生产，生产成品入仓，执行期货订单销售发货。当时李宁公司的新品开发一年有春夏两季，经销商在订货会上下订单，一次预订半年货物，公司根据每次的订单来组织随后半年的产品设计、开发。这种〃期货制〃对产品的时间进度和价格要求很高。引入ERP系统之后，整个运作流程中的资金流、物流、信息流等环节得到了优化。而且，ERP系统对回款进行信贷控制后，保证了每月回款资金流的平稳和良性循环，为公司整体的高效运作带来了很大好处。
  第七章　可靠的组织（3）在运作顺畅之后，员工习惯了ERP的便利和好处。ERP系统固化下来的业务运作流程和知识管理，使其他部门和新员工也可以很轻松地借鉴学习经实践检验成功的模式，而不需再重新摸索。
  逐步地，李宁公司实现了在1997年开始进行时看似不可能的ERP系统，完成了第一个行业内的创新实践，实现了信息管理的组织化。
  而这只是第一步。
  下一步需要实施的是EPOS系统。《李宁睁开信息系统的双眼，突破发展瓶颈》描述道：〃2002年，公司高层终于再次做出决定：建立一个快速的渠道终端响应机制，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活的价格调控和货品调配。〃　这又是一次挑战。ERP的实施只是在公司内部，而这次将面对复杂的销售结构和分销网络，〃包括直营店，分销店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大卖场在内，三层分销层级，规模大至13个分公司400多家门店，还有2　000家经销商。分销渠道异常复杂，是完全的多维结构，而这些全都要囊括在这套零售终端系统里〃。这些工作光想想就让人咂舌。
  2003年下半年，在经过半年多的反复论证及其他筹备工作之后，系统上马。
  与实施ERP时同样的严苛无须赘述，制定和推进相关机制和运作流程的办法再次成为法宝。有了这种态度，2004年上半年，李宁公司再次完成了这一任务。此后每天，在这套系统里运行的门店销售终端EPOS系统，在规定时间将每天的各项销售指标通过数据通信传到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确，一目了然，真正实现了自下而上的数据关联。根据这些数据，销售部门可以做出各类分析，迅速做出调整并及时反馈到品牌决策层。
  ERP无疑让公司看清了企业的五脏六腑，EPOS则让它的视角延伸到了神经末梢。
  尽管有了成绩，〃努力摸索〃仍是郭建新一贯的态度。他的想法是，实施系统不是一朝一夕的事，要有坚持不断的提升。
  来自外部的评价给郭建新以极大鼓励。2002年，IDC和《IT经理世界》主办的〃中国首届优秀CIO〃评选中郭建新被评为〃优秀CIO〃；同时，李宁公司的ERP实施被SAP公司作为示范样板。而在实施过程中李宁公司收获最大的还是让更多员工明白和体会了：IT的本质就是接受新的思想，学习新的经验，突破旧有的模式，创造崭新的增值机会，就是实现一切皆有可能的创新。
  第八章　世界是平的体育营销之路这场高调开场的篮球营销，李宁公司是花了大代价的，根据外界猜测，签约费用超过千万元人民币。
  压宝体育明星，从来都是企业的大赌注。
  何况，奥尼尔本来就是一个让人难以判断的家伙。
  1991年，19岁的奥尼尔在为美国路易斯安纳大学效力时当选年度大学最佳球员。尽管他还没有正式加入NBA，但看起来已是迟早的事了。于是，眼睛紧紧盯着市场的风吹草动、善于发掘新星的美国体育用品公司们纷纷希望将奥尼尔招至旗下，其中当然也包括当时的老大：耐克。根据《耐克…明星造市》一书记载，早在1992年，奥尼尔就被耐克相中。〃每年只有六七位绝顶优秀的大学运动员会受邀到耐克的校园参观，与奈特见面，并且听取耐克为这些新锐精心设计的多媒体市场企划方案。〃在耐克看来，年轻的奥尼尔是个〃刺儿头〃：他〃穿着锐步大摇大摆地出现在耐克校园，还要求跟迈克尔·乔丹一样，成为耐克活动中坐在最前排、最中间位置的签约明星。〃这让见惯大场面的耐克员工都咂舌不已。最后，奥尼尔投奔锐步旗下。
  当时，锐步正处于调整时期，眼热耐克拥有NBA巨星乔丹而一步登天的传奇体育营销，它急需一位能够为消费者塑造出英雄崇拜模式的球星。
  1992年12月，奥尼尔加盟奥兰多魔术队，开始职业生涯。他参加灌篮比赛，灌进了有史以来最多的球，最后甚至连篮板都灌破了。接下来的1993年，奥尼尔在自己的NBA处子赛季中平均每场得到23。4分，当选年度最佳新秀。而且，当年他的第一张说唱专辑《柴油机沙克》发表，一时间奥尼尔名声大噪。锐步压宝得分！终于有了那么一个受人欢迎的〃大家伙〃。
  模仿耐克以乔丹等招牌球员命名新款球鞋的做法，锐步立刻为奥尼尔推出了一款名为〃ShaqAttack〃的运动鞋，受到市场欢迎。之后，奥尼尔从奥兰多魔术队转会湖人，创下紫金王朝三夺总冠军的伟业，成为不可战胜的中锋。从此奥尼尔成了锐步的市场之宝。耐克为此不禁叹气。
  进入新世纪后，奥尼尔〃年老色衰〃，本已走下坡路，结果2001年姚明登陆NBA，第一出〃姚鲨记〃上演时简直是万人空巷。等奥尼尔转会热火后，他又辅佐韦德再得总冠军。在抓人眼球的关键环节上好运不断、一路绿灯的奥尼尔在美国《体育画报》〃2005年度美国体育赚钱能手排行榜〃上，以3　400万美元（2　000万工资，1　400万赞助）位列第三。
  现在，在距离锐步签下奥尼尔15年之后，李宁公司决定签下几个大家伙。他们急需明星来给品牌号召力打气。但问题是，这个人是不是这个永远充满争议的奥尼尔？　在李宁公司签约奥尼尔之时，《都市快报》就曾疑惑地问道：〃以这样大的代价，签下一位职业生涯已近末年的球星，李宁公司是有大智慧，还是给自己惹了大麻烦？〃　〃奥胖还能打几年球？这个恐怕不由他自己说，伤病一旦袭来，34岁的'老人'说倒就倒。从这点上说，李宁公司无疑是揣着个炸弹在做生意。运动品牌的商家选代言人，最中意的是年轻、朝气蓬勃、健康向上的类型，不怕你带点坏，就怕你老。想一想，谁愿意一提起自己的品牌，就给人老迈易伤的联想？所以运动员一旦过了鼎盛期，能接到的广告是少之又少。〃这份报纸继续质疑道，〃奥胖是个NBA时代伟大的中锋。近20年来在美国商业界，后卫的商业号召力已经明显大过中锋。尤其是向现在的青少年做推销，奥胖的能力还不算第一流的。〃　实际上，当公司的品牌形象与一个明星联系在一起，就已经将这件珍贵之物置于高风险之中。这些貌似英雄的家伙，也可能会吸毒、离婚、得病，甚至服用违禁药物，没有任何办法可以规避这样的风险。
  体育营销是一连串的市场行为，好的体育营销，投入营销资源与后期市场推广的费用比例至少应为1∶3。李宁公司一直在努力接近这个水平。可以看出，拥有众多体育营销资源的李宁公司市场推广开支占销售额的百分比是三家公司中最高的。
  图8？　李宁、安踏、动向公司的广告及市场推广开支　占销售额百分比（2004~2007年）　（来源：根据李宁公司2004~2007年年报，安踏、动向　2007年年报整理，制图：虞立琪）　不过，李宁公司并不介意承担这一切风险。
  〃我们不把与运动员签约看做简单的花钱，而是作为投资，让他成为我们的资源，并发挥最大效用。〃张志勇说。他们赞助体育的成功经验表明，赞助不在于投资多少，而在于能产生多少收益。〃奥尼尔与热火队的合约还有5年，所以不担心奥尼尔的人气问题。即使2009年他退役，我们还是有合作可能，而且可能是终身合作。〃　力推〃李宁〃与奥尼尔合作的公司副总裁伍贤勇对此合作的前景更是充满信心，他的理由是：〃奥尼尔34岁并不能说明什么，很多人都觉得他离开湖人后不会东山再起，可今年拥有他的热火却拿到了总冠军。而且，奥尼尔在篮球上的影响力是显而易见的，这一点并不会随着他的年龄而快速消失。〃　要将保险系数加到最高，〃李宁〃需要做的是5年内充分利用奥尼尔。
  在李宁公司的计划里，奥尼尔未来5年还要为〃李宁〃做很多事情。〃产品系列当然是最主要的合作。而奥尼尔每年都会来中国访问。〃　现在的问题是，李宁品牌需要一个强有力的代言人，也许目前找到的不是最适合的，但已经是目前所能寻觅到的最好的，这就够了。
  更重要的是，签约奥尼尔，只是〃李宁〃接下来的大战略中的一步棋。
  签约NBA球星　这个大计划，就是尽快进入篮球的主流消费市场。
  判断仍然来自市场情况。根据中国体育市场营销公司前锐（上海）商务咨询有限公司总经理陆海瑞在2006年的判断，中国20岁以下的年轻人有4亿，已成为世界上发展最快的体育产品市场之一。他预计未来10年中国市场将以20％~40％的速度增长。而在篮球类产品方面的优势地位将有助于决定谁将成为最大的体育品牌。
  第八章　世界是平的（2）篮球运动热潮的爆发要归功于中国东部的城市化、中国电视频道从20世纪80年代就开始转播的NBA篮球赛以及随着物质的丰富，80年代出生的中国人的平均身高较以前上升了，更适合篮球类运动。目前篮球爱好者人数已经可与乒乓球、羽毛球等深受中国人欢迎的传统运动项目的爱好者人数相媲美了。
  篮球运动在中国的迅速走红已使中国市场成为全球运动鞋生产商对决的下一个战场。
  竞争早已经在中国市场展开：锐步已经签下姚明，耐克也早就与中国篮球新星易建联签约，分析师认为他将成为下一个姚明。耐克利用资源优势，邀请顶级NBA球星访华。在国内，安踏签下了CBA。实际上，哪怕没有耐克等的猛烈造势，单从消费者口味而言，早在1994年6月NBA就开始在中国转播，一代年轻人看着NBA成长起来。在这个市场的竞争也势必是国际化的竞争。
  张志勇意识到这一点，〃李宁〃要有所作为，必须放远目光：〃我们是一家国际化的公司，要从国际资源中寻找机会。〃　对于〃李宁〃而言，这种企业眼光相对其他企业更为容易得到。可以说，体育是中国最先开放的领域之一。在计划经济时代，竞技体育就被作为爱国主义的重要组成部分而获得空前的解放，也有了与国际接轨的机会。李宁这样的尖子运动员也是在那个年代最先〃周游列国〃的人，所以全球化的思维方式很早就潜伏在李宁的脑子里，李宁公司由此成为国内为数不多，从创立之初开始就比较积极站在全球层面上思考问题的本土公司。
  时间回溯到2005年。做出国际化决定之后，李宁公司在2005年1月与NBA签约成为〃NBA官方市场合作伙伴〃，就此迈出了展开专业化战略的重要一步。借助NBA在全球体育市场的影响力，对于李宁公司打造世界顶级体育运动品牌形象、提升在篮球产品上的专业化定位、加强在国际市场的拓展等都意义重大。在张志勇看来，NBA是一座坚固桥梁，是通往未知的篮球帝国之路。
  与NBA签约之后，〃李宁〃通往远方宏大目标的道路依稀可见。切实可行的下一步立即由市场部开始展开。
  公司主管市场营销的副总裁伍贤勇2004年加入李宁公司，这位年轻的云南小伙子曾经在宝洁公司工作了9年之久，负责过佳洁士牙膏和品客薯片这两个品牌，有国际品牌的运作经验，所以李宁公司十分看好他。据说李宁公司以热情，还有比他以前上涨了50％的薪酬，加上一份可观的股票期权邀请他加盟。拓展国际业务的任务落到了这位加盟李宁公司时才34岁的小伙子头上，他同时担任国际事务部总经理。他的一个很重要的任务就是：寻找〃李宁〃的NBA球星。
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