“做惯了一个产品及品牌，如果没有特别的原因我们并不愿意迁移到其他产品。”虽然认为市场艰难，但很多渠道仍表示会坚守岗位，而和光商务总经理毕春彬则表示作为总代理，和光将采取更灵活的做法：“和光最早是老牌的PC分销企业，随着PC利润的不断下滑，2002年，和光果断拿掉了PC业务拿掉，主要攻网络产品市场。”
  与传统IT产品相比，2003年消费电子市场仍然呈现出较强劲增长的态势，现代数码产品中国区总代理维优公司区域销售总监王雷先生表示，从上半年的运作来看，由于数码市场比较庞大，而现代又是刚刚进入国内，因此维优的销售业绩实现了两位数的增长。
  渠道转型进行时经过几十年的发展，国内IT市场已经形成厂商—总代理—二级代理—经销商—用户等较为清晰的渠道结构。为了应对DELL的直销冲击，从2003年开始，国内外品牌纷纷推出了直销策略，供应链各中间环节也开始重新调整自己在市场中的定位。目前渠道转型主要包括两大方向：直接面对行业用户及零售用户。
  “依靠上游资源就能很好发展的时代已经结束，渠道企业只有拥有自己的核心竞争力才能在未来生存并发展。”面对厂商强大的直销攻势，越来越多的企业开始意识到这一点。
  “以前我们非常欢迎厂商销售人员和我们一起打单，在这种模式下，不但厂商的销售人员完成了销售任务，渠道也可轻松获取利润。当时我们并没有意识到这种模式潜在的危险：厂商一旦掌握用户信息，在适当的时候，他就会直接面对用户销售。而渠道都有惰性，如果以前的模式能赚钱，我们决不会主动转型，可以说渠道转型是被市场逼来的。为什么要转型？因为在客户端，无论是从产品本身的支持还是价格，渠道与厂商的直销部门都不在一个起跑线上。”
  “几年前，Dell进中国市场做直销的时候，大家都认为它在美国、欧洲能成功，但在中国不一定能成功，但是事实证明，戴尔在中国也很成功。因此，如果那家厂家现在还没着手做直销，就会被别的厂商淘汰。如IBM最挣钱的集成部门，目前其在项目上已经不与代理商深度合作了，它要自己直销。惠普也同样，目前惠普大行业客户的授权根本就不给渠道。对于厂商的直销，渠道肯定要想办法跟它抗争，但是抗争结果如何，则是个未知数。”
  厂商做直销，意味着其不想把钱给渠道，在这种情况下，渠道与厂商已不再是同一战壕的战友，二者之间开始有了利益冲突，对于渠道来说，面对厂家的直销，解决的办法只有两个，一个是成本。“作为渠道，如果厂商选择你的成本要低于自己做的成本，厂商才会选择你，否则就将被淘汰。”第二是差异化，既做厂商无法自己做的事情。“渠道面临的选择只有这两条。各企业可根据自身的具体情况，分析自己究竟该走哪一条路。”
  运通时代公司吴先生介绍，运通以前也做一部分行业客户，但半年前已经放弃行业业务。“因为我打不过厂家，没法与他竞争，而且在这个斗争的过程痛苦：作为厂商，当渠道部门与其直销部门发生冲突时，厂商当然支持直销，即使渠道部门的人想帮你，但直销部门与用户的沟通速度比你快多了，你慢一步就会丢单，在行业市场方面渠道没有选择，只能放弃。”
  吴先生认为，由于厂家自己做零售成本会很贵，因此渠道在零售市场会有很大发展空间：“在成熟行业中，用户的应用水平非常高，这类用户更愿意与厂商直接合作，已获取更好的价格。但在个人及中小企业市场中，　60％—70％计算机用户群还不够成熟，需要我们提供培训及支持服务，因此，这块市场就成为经销商的天下。让HP去农村或到乡镇做直销，我想HP肯定不会。”
  但进入零售市场对渠道来说风险巨大。以中关村电子市场为例，每个卖场中销售同一品牌、同一型号的渠道企业往往有十几家，甚至几十家，在这样的市场环境中，渠道企业的经营难度及风险可想而知。
  运通佳华不但成功地切入了这一市场，而且很快在众多渠道中脱颖而出。谈到运通的经验，吴先生介绍，首先要算好自己的账，做好管理。如果公司管理做不好，就会看不清最关键的利润问题。“每天的营业状况是挣钱的还是赔钱的，很多分销商算不出来，对于渠道来说，这是个致命的问题，如果今天亏钱了，我要想清楚为什么亏钱，如果今天赚钱了，我也要想清楚为什么我赚了钱。而我接触的很多分销商的老总，只有到年底把所有的货款清完，把所有的应收账款收回来，再盘盘帐，才知道自己是赔了还是赚了。但那个时候已经晚了，根本不可能采取任何调控的手段。
  第二，不要想着去赚很多钱，不要想着天上掉馅饼。“很多做分销的人在产品选择上有一个很大的误区，认为某类产品买好了就能赚到钱，买不好则会赔钱。其实现在的市场是买方市场，买哪个产品都可能赚钱，也可能赔钱，不要认为看好了一个产品就多买一些，不看好的产品就不买，这是很大的误区。”
  吴先生近一步解释，厂商或总代理在你拿货时都会信誓旦旦地告诉你，他给你货是市场上最好买的，他给你的价格也是渠道中最低的，但是等你把货拿到手，你就会发现其他渠道拿的货比你更便宜。
  “厂家你说出大天来我也不信，我只信我自己，能卖多少台就拿多少台，宁可高一百块钱少拿一半的货，　IT行业赌博的机会已经过去了，只能靠实干，否则就会像炒股票一样，不断通过进货拉低成本一路走下去，近年来，很多中关村企业由于这个原因退出了市场的案例比比皆是。”
  由于销售企业级产品，因此复思兴华选择了面对行业行用户转型。该公司总经理林棹旭先生介绍：　“直销到底有什么问题？我个人的理解，目前在国内做IT产品做直销，时机还不成熟，因为计算机毕竟不是简单的家用电器，特别是现在计算机的使用涉及到网络化及很高端的应用，客户不能解决计算机所有的问题，而这正是渠道的生存空间及价值所在。复思华兴的转型思路是做一家政服务公司，因为对于用户来说，计算机只是一种工具，用户希望通过计算机来提高企业效率，而我们的工作则是如何帮助用户实现这一目标。举个简单的例子，很多客户的机器被病毒感染了或者系统坏了，这些简单的工作客户完全可以自己做，但交给我们做则有几点好处：首先是快。对于我们来说，这些工作不是技术工作，而是熟练工种，我们的工程师比客户自己做要熟练，要效率高。同时在实际工作中我们一直在与客户沟通，希望将将家政服务做的更体贴。其次是及时。我相信，各厂商的直销部门做不到这两点，因此应对直销，我们同样有自己的优势和可以工作的方向。”
  厂商、二级代理商都将最终用户作为了主攻方向，作为总代理，如何应对直销的冲击呢，和光总经理毕春斌先生认为，一是降低运作成本，二是选择较高利润的产品。　“今天的渠道必须加强营运管理的能力，一定要算清楚账，在每单生意中，清晰了解固定费用有哪些，如果毛利已经低于固定支出的费用，就必须坚决、彻底地脱离开这个产品，千万不要被名誉所累。另外，由于大厂商的管理能力很强，把渠道的利润都管理走了，因此与大的厂商合作，未必会给渠道带来好的收益。”
  虽然PC厂商及渠道均认为直销是PC市场的必然趋势。但是2003年刚刚进入市场的紫光探索出了一条复合渠道的成功之路。对此，孙先生介绍，直销从厂商角度来说，意味着渠道运营成本的降低及可以更加贴近用户，进而将产品及服务更好地提供给用户，我认为后者是直销能够成功的最关键的因素。但希冀通过直销，实现一招鲜吃遍天，无论从以往的实践还是从辩证法的角度来看，都是不可能的。鉴于这个原因，处于不同的市场阶段的企业，针对不同特性的产品，所做出的选择可能都不一样。紫光认为，衡量一种模式的好坏，最重要标准都是：其可否能用更低的成本为目标市场的用户提供更好的产品或服务。根据紫光产品的现状及紫光的实际情况，紫光将渠道定位为复合型渠道。从横向来看，针对不同目标市场的客户群，我们有不同的渠道体系覆盖。　从纵向的来看，价值链中不同位置的供应商，功能也各不相同，较上层渠道的主要作用为分销，末端渠道则承担零售运作。从实际运作情况看，复合渠道为紫光PC成功进入市场立下了汗马功劳，因此，在可见的未来几年中，紫光依旧会坚持复合型的渠道模式，并将继续在渠道体系中投入我们的资源。
  信用　不能承受之重近年来，由于信用管理案件不断出现，因此信用管理不但提上了各渠道企业的议事日程，也成为政府异常关注的一个话题。信用管理问题是如何产生的？IT行业应如何应对日益严重的信用管理问题？众多渠道认为，IT游戏规则的不平等性是造成信用案件泛滥的最主要的原因。
  吴先生介绍，目前很多媒体都在诟病出现信用管理问题企业高近低出模式，其实厂商才是这种模式的是作俑者。“渠道本来有300万元的资金，在加盟某品牌初期，总代理会要求你提货必须使用现金。而为了把控渠道价格，很多厂商往往会采取渠道提货价格高于市场价格的价格策略，当渠道卖出产品后，再通过返点模式与厂商及总代理划分各自的利润。而厂商并不会付给渠道现金，而是从渠道下一次的提货款中扣除，如此循环往复，如果你流露出退出该品牌的意想，你的返点马上就会被下调，没有好的退出机制成为信用管理问题一个重要的诱因。因此，我认为，很多信用问题是由厂家放量产生的，经销商在整个信用管理体制中，完全处于被扭曲地位。
  另外我研究过所有分销商的分销合同，他给你高价货，你低价卖，你拿的返点，完全不受法律保护，可是他的应收帐款，你的应付货款是很明确的数字，一百万就是一百万，到时不付就是欠债，如果想办法卷他的钱就是诈骗。
  林先生也表达了类似的看法：作为二级代理商，总代理和厂商有非常严格的信用制度约束我，如果我有欠款，马上就会被告之不可以下单提货。同时它还会告诉我，如果我不能提货就不能完成一个什么样的任务，如果不能完成这个指标就拿不到什么样的奖励或返点，因此，我们很着急，不允许自己欠厂家或者总代理的钱，因为我欠了他的钱就意味着我会亏钱。“
  除此之外，渠道认为出现信用问题还包括以下几方面原因：首先，IT行业信用过度，门槛太低。“过度的信誉，可以促使一个行业快速发展，但门槛太低，会造成进入IT行业的人的素质太差，这两个问题碰撞到一起，就给信誉管理带来极大的难度。”
  其次，当IT市场处于暴利和微利之间的交叉点会产生极大的信誉问题。“产品能挣钱的时候，渠道之间是相互信任的，我把货给你，你能挣到钱肯定会及时把钱还给我，信誉就建立起来了。但随着产品利润空间的下滑，渠道还钱的速度也在不断减慢，当产品利润变成负值的时候，是否要还钱则更要要考虑考虑。
  第三是由于行业用户拖欠货款。对此，直接面对用户的复思感触很深：“Dell做直销，很多客户是先打钱的，至少先付50％，我很少碰到这么体贴的用户，更多的情况是我把东西搬到客户的办公室里，把所有的集成做好，等着客户的某一级领导做验收，签一个条给我，我拿着这个条找相关的财务部门拿钱，这个过程大概需要1…2月的时间，这将意味着我要垫很多资金在客户端。客户欠我的钱的时候还会说我们还需要再买些什么东西，我们当然不敢说你前面的货还没有买单，我们不能再提供新的产品，怎么办呢？再送过去，这样就导致一种结果：应收帐款很难管理。”
  对于如何进行信用管理，林先生表示还没有找到好的办法：“最终用户付款可能会拖，但不给钱的成为恶性事件的比例比较小的。而在分销业务方面，我们现在的做法很简单，尽量不跟来路可疑的代理商打交道，信用管理主要采用的人治而不是法制的管理。如，我认识张三，我知道他的身价有100万元，不会因为欠我们十万块就跑掉了。对于不知道身价的人，则采取先伏款后提货的模式。”
  吴先生表示，由于无法进行信用管理，因此运通