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  “大荣誓词”是大荣经营哲学、价值取向以及公司精神的结合体，是体现大荣的价值追求的形象口号。大荣誓词为大荣公司的精神大厦地下了三根基础桩：1、通过我的工作，为顾客提供高质量的生活服务；2、真实诚恳，为不断提供物美价廉的商品而劳动；3、热爱顾客，热爱商店，努力不已。这些誓词就是中内功平时信念的结晶。中内功始终怀着严谨的经营思想和崇高的社会责任使命来培养和开发人才，尽量低价采购商品，便宜地卖出优质商品，从而达到既定的目标。
  大荣总店和分店实行连锁经营制，从视觉上统一识别，统一认识。办公用品规格化，员工服饰识别分明，进一步弘扬和实践了大荣的经营理念，极大地提高了大荣的知名度，使大荣脱颖而出。
  “没有不合适的员工，只有不合使得安排。”
  ——管理大师罗伯特
  用人的学问
  一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》都是通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。很多人佩服得五体投地的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生，还写了一部人学专著《冰鉴》。世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人的学问了。
  主管的用人学问有哪些呢？归纳起来，主要有以下几个原则：
  1、任“才”不任“亲”。
  要举贤不唯亲，事业才能成功。日本有一家叫科研工业公司的，该公司的董事长本田宗一郎在他创业后25年时，时年60岁，自己觉得应该让贤了。本田宗一郎压根儿没有想过由他自己的儿子接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归实业”。为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事会的弟弟一起退休。于是他把这份事业交给当时才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传递给51岁的久未是志。而正是他们奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业中第三把交椅的占有者。
  2、敢于任用有才能但也有过错的人。
  美国著名管理学者杜拉克在《有效的管理》一书中，讲了一段很有哲理色彩的话，他说：“倘若所用的人没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能是十全十能。”西汉的陈平投靠刘邦后，就有人告他的状。说他在家时与他嫂子私通，投靠项羽不被重用，投靠汉王后又收受贿赂等等。刘邦找到陈平问清情况。陈平说：这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂嫂，项羽不重用我我才离他而去，到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可帮你打天下但我不是圣贤，你要找圣贤我可以辞职。刘邦还是把他留下了，后来当了丞相，在保汉室、灭诸吕中发挥了关键作用。
  3、切不可〃大马拉小车〃或〃小马拉大车〃。
  所谓“大马拉小车”就是小职位用了大才之人。如三国的庞统当了知县，到任后终日饮酒作乐，消极怠工。所以，“大马”一旦跑起小车来就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。
  4、学会放权。
  主管要学会放权，采取分级管理。多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一是可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性；二是可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”；三是可以躲过与员工的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的〃宽厚仁慈〃之心。
  5、善待员工。
  对员工万万不可太苛。该给员工的工资、福利、奖励一定要言必行、行必果。对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。
  6、用困难的人。
  在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择哪些经济条件较差，生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。
  7、小事糊涂，大事聪明。
  作为主管，关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千万不可被一、二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。
  8、要外松内紧的考察下属。
  凡是准备长期使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业；对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。
  9、用人要充分发挥人的潜力。
  在这方面，芝公司总裁的士光敏夫画可很多的功夫。他认为人的情况必须在能力之上。
  他打比方说，一个人如果认为自己可以拿得起100公斤的担子，那么就应该交给他120公斤重的东西。他甚至说，如果不委以重任，那将是一种罪过。因为那样就不能够把员工最大的潜力发挥出来。如果要尊重员工，那么就应该给予重任，激发他的创造力。为了使员工充分发挥自己的才能，有着“合理化先生”美誉的士光敏夫还独创出一种聘用人才的方法。他在东芝采取“自己申报”和“内部招募”相结合的方法。如果员工认为自己在哪一个职位能够发挥自己所长，可以自己申报。同时，公司需要某一类型的人才时候，先在公司内部所有的员工中间进行招聘，以激励人才在公司中的流动。这项制度实行了4年以来，东芝一共有1600名员工调动了工作，有80％以上的人认为它是非常成功的。
  用好团队中的“马蝇”
  团队中的马蝇会促使领导者不断完善自己的团队。优秀领导最大的贡献在于构建并统帅一支由各种不同专业知识及特殊技能的成员组成的团队，不断挑战更高的工作目标，创造更大的绩效。
  1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问为什么？巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道，”巴恩答道，“不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为相信把他们全部选入我的内阁。”
  事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂妄自大而且妒忌心极强的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿。没想到，林肯却任命西华德为国务卿，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长；为此，蔡思一直怀恨在心、激愤不已。不过，这个家伙在金融方面确实是个不可多得的人才，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
  后来，目睹过蔡思种种表现并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，以谋求总统职位。林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的农场里耕地，我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒惰，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点儿都跟不上它。到了地头我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟说：“哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
  同时，蔡思先生也由如一只马蝇，叮在林肯身上，促使林肯更为尽职尽责地为美国工作，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
  在团队中，管理者经常遇到十分头痛的“刺头”，作为领导者可以根据不同的情况采取措施。比如，可以寻求公司高层管理者的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度——但是，这是你实施管理的最终目的吗？这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗？是的，你可以通过这样的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无法创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该有胸襟、有能力融合各种类型的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。
  让每一个能人有自己的位置
  管理大师罗伯特曾经说过：“没有不合适的员工，只有不合适的安排。”这句话就说明了在团队当中，那些所谓破环团结的人并不是个个都是害群之马，有时候他们恰恰是不错的员工，只是没有适得其位，或者未尽其才。因此每一种情况都应该区别对待，并且处置以公正。在这里，我们列举了一下反叛者及其对应策略：
  1、“天才型”员工
  这一类表面看上去是害群之马的员工往往胸藏机杼，工作游刃有余。他们是因为觉得在工作当中缺乏新的挑战而感到失望。因此，对于这一类员工，我们管理者应该让他们参加特殊的项目，或者甚至是做团队领导，让他们不断地加快轮换职位，这样能够使得他们对于工作产生新的挑战。
  2、“沉默寡言型”员工
  这一类员工在工作上没有问题，能够应付大部分的工作任务。但是他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。因此，管理者们对于这一类员工，应该让他们与那些更加积极自信的同事合作，或者不断地给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。
  3、“工会代表型”员工
  这一类员工往往会觉得，自己要坚持原则和管理层抗争，并且把这当做是自己的职责所在，因为劳资关系是一项永远的斗争。对于这一类员工，管理者们应该让整个团体当场处理他们现实与理想之间的抱怨，与他们直接商谈业务等问题。
  4、“大材小用型”员工
  这一类员工往往是没有能够尽其才，或者相对其工作来说培训过多。管理者们对于这一类员工应该直接听取他们关于增加职责的建议，委派他们担任领导的角色。
  5、“不堪重任型”员工
  这一类员工或许是技能太差或许是缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么是无济于事。对于这一类员工，管理者们应该将他们与那些“大材小用”型的员工搭配，安排他们做得来的工作，调整在队伍中的位置或者考虑将其辞退。
  总而言之，对于管理者来说，应该给你的员工一个合适的位置，这样才能够使团队发挥出最大的效力。
  各有所长各尽其能
  世界上没有两片完全相同的树叶，人一生中不可能两次踏进同一条河流，任何事物之间都有差异。同样，在企业里，每一个员工都有自己的个性、特长和工作方法，主管只有让每个员工发挥其长，才能各尽其能。
  有这样一个故事：
  丞相要出使别国，走了几天，来到一条大河边。丞相无法向前，只好求助于船夫。
  船夫划着船靠近岸边，见丞相一副士人打扮，便问：“你要过河去干什么？”
  丞相说：“我要到齐国去，替我的国君游说齐王。”
  船夫满不在乎地指着河水说：“这条河只不过是个小小的缝隙而已，您都不能靠自己的本事渡过去，您怎么能替国君充当说客呢？”
  丞相反驳船夫说：“您说的并不对呀。您不了解世上的万事万物，它们各有各的道理，各有各的规律，各有各的长处，也各有各的短处。比方说，兢兢业业的人忠厚老实，他可以服侍君王，却不能替君王带兵打仗；千里马日行千里，为天下骑士所看重，可是如果把它放在室内捕捉老鼠，那它还不如一只小猫顶用。宝剑干将，是天下少有的宝物，它锋利无比、削铁如泥，可是给木匠拿去砍木头的话，它还比不上一把普通的斧头。就像你我，要说?