美国的其他成功者一样是贫苦出身，他家境富裕，生活丰富。他的父亲是一名律师，他一直过着一帆风顺的生活，高中毕业以后考上了明尼达苏大学，就读于新闻系，毕业后进入一家报社当记者。正当他准备成为一名优秀的记者的时候，他却因为在一次采访当中得罪了一个富翁而被解聘。这件事情对休斯的触动很大。他意识到了与人良好相处的重要性。
  休斯法则的内容就是：“不管你的员工做错了什么事情，这个错误都有你的责任；不管你取得了什么样的成绩，这个成绩都有你的员工的心血。”休斯法则这样一个看起来很简单的原则却让休斯取得了巨大的成就。按照这一原则，不管工作当中出现了什么样的失误，管理者首先要做的不是去批评员工怎样怎样，而是从自己的身上找原因；而在工作出现了什么成就，管理者应该把这个成就主动归功于员工身上。休斯说：这样一来，并不会因此而将你的功劳所埋没，相反的，你因此得到了员工的信任，你的员工也会因此而更加努力工作。
  面对忐忑不安的下属，主管能够勇敢地站出来，主动承担责任，紧张的气氛就会缓和；而且如果是下属的过失，主管却能责怪自己管理不力，这样就会让下属更感谢你、信任你。况且，出了问题之后，管理者主要任务是处理问题，主动承担责任就能带动大家一块来想办法解决问题，远比责备甚至落石下井强。
  金无足赤，人无完人，每个人都有犯错的时候。作为主管，不仅要让下属分享你的胜利成果，更重要的是当下属办砸了事、犯了错，管理者要主动承担责任为其开脱，并鼓励他重新振做起来，千万不可采取落实下井的态度。
  时时争当：“好人”
  有些主管认为没有必要与下属过不去，反正是为公司赚钱，自己没有额外利益，得过且过算了。下属最喜欢这种类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好，上司能含糊过去，压力也减至最低点。可是，工作一旦发生错误，这类上司不愿为下属承担责任，往往为了能向上级交代，干脆建议将出错的下属解雇。　如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而事事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会把你放在眼里。
  凡事认真，尤其是对于公事，抱着对事不对人的作风，务求下属把工作做到最好、效率提升至最高，才是经得起任何考验的上司。
  一位领导者绝对不能做“老好人”。有时候你也必须责备和惩罚。假如你不这么做，错误的事将接二连三地来。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，你都不在乎，下面的人也会跟着你不在乎。巴顿将军劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己部下每犯错，他会立即让他知道。他曾经这样说过：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”巴顿这套说法和目前最现代化的责备理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白地指出他们错在哪里；用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
  当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的一种，因此你应像我们在书中前面所讨论过的：规过私室。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者别人都不会形成干扰。
  当你要责备人时，你得谨记自己要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽凯责备人用的“三明治技巧”，在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：“你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们个人。
  与下属称兄道弟
  有些部门主管认为，越平易近人，越和员工打成一片，沟通得就越好。其实，这种看法是错误的。如果你是个部门主管，请你回想一下，你是否经常与你的下属共同出入各种社交场合？你是否对你的某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的下属保持一定的距离，不可太过于亲密。
  适度的距离对你是有好处的，即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的，让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？——这实在是太可怕了。你可以是下属事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。
  在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：头儿这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑地吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后会这样对待我们，太令人失望了。
  主管与普通员工等级是有区别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名主管，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
  在一个工作群体中你由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬，你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是：
  （1）召集所有的下属开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名主管所坚持的立场，在某些方面可能会作出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让下属们认识到你们之间的新关系。
  （2）积极努力地表现自己，向下属证明自己是有能力有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩，不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。
  （3）不要再介入是非长流短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。
  （4）不要将自己的主管角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。一口官腔，一副高人一等的姿态只会使你与下属之间产生不和，不利于工作的开展。
  总之，假如你当一名主管，不论你是新上任的，还是早已干了多年的，你都应该摆明自己与下属的位置。与下属打成一片和作为下属的一员，两者之间具有鲜明的界限，模糊自己与下属的角色总归是不恰当的，也是在沟通中最应该避免
  伴君如伴虎，不过只要“伴”的好，老虎将给你最大的支持，成为你管理的一张王牌。
  ——盛田昭夫
  成为上司的好助手
  作为公司的一个业务领域的主管，你的上面还有上司，你的权力来自于他们的授予，你的业绩来自于他们的评定，因此你必须搞好和他们的关系，获取他们的鼎力支持！在上司面前，你是下属，你扮演着执行上司决策、支持上司的角色，那就是——经营者的替身！主管是因为高层领导分身乏术而出现的：设置具有不同职责的主管者，就可以实现不同的分工。从业务的角度来说中层管理只有在上司授权范围内来管理自己的部门。
  主管要搞好和上司的关系，首先第一条就是为上司打好这份工，成为上司的好助手！
  怎样才能成为上司的好助手呢？曲意奉承没用，溜须拍马也没用！前IBM总裁小汤姆斯沃森曾说：“野鸭子每年冬天都要从北方飞到南方。一些北方人因为喜欢鸭子，经常为它们提供食物。于是，一些野鸭子因贪恋这些食物便留在了北方，并渐渐被驯化成了家鸭，也飞不动了。因此，人们只要停止提供食物，它们就只有死路一条。而那些每年不辞辛苦坚持飞往南方的野鸭子仍然活得很好，并且越来越健壮。人也同样如此，如果一个人只会跟着他人的指挥棒走，他就会失去想像力、失去创造力、失去进取心，同时也会失去自我生存的能力。我需要的是会飞的野鸭子，是活生生的人。我不希望我周围的人只会对我说‘是’，我真的希望员工能经常推开我的房门，大声对我说：你错了！你应该……惟有如此，我才能坐在这把交椅上而无后顾之忧。”从小汤姆斯沃森的话中我们可以看出，上司需要的是有进取心有干劲的下属，需要的是能够帮助上司改进工作的下属，而不是唯唯诺诺的平庸之辈！
  一句话，你要成为上司的好助手！那么怎样才能成为上司的好助手呢？瑞士IMD工商学院通过研究，总结出了一些准则，并用来回答一些职业经理人在帮助他们和老板建立更加有效的关系，促使他们作出更快、更好的决策并增加相互的信任的方法：
  1、必要时提醒并帮助老板
  老板可能有很多下属，需要管理方方面面，需要做各种各样的决策，因此你应该及时有效地提醒他有关你所管业务方面的事情：
  （1）会谈时做好记录，在适当时间提醒老板会谈达成的意向；
  （2）有事情需要请示老板做决策时，先选出可供考虑的选择、你挑选这种方案的标准，让老板做选择；
  （3）当老板某方面的决策还没有下达，及时提醒他以前因为没有及时决策而遇到的问题；
  （4）告诉他你期望他做些什么：只是通知大家一下，或共同决策、或共担风险。
  （5）在记事本上分列出你需要他帮助的那些事项；
  （6）准备好事实和数据以避免可能的分歧。用表格和图表帮助他迅速了解情况；
  （7）会谈后，书面小结他的决策以确认达成的共识；
  （8）一旦老板作出决策，坚决执行并不要在外评论。
  2．为老板着想，节约他的时间
  老板的时间通常比较紧张，而且一般都会有提前的安排，因此你应该为老板着想，节约他的时间：
  （1）问题越简单，就应该越少占用他的时间：准备、小结、综合信息和各种选择，不要混淆最常见的问题和最重要的问题；
  （2）事先向他预约会谈的时间；
  （3）选择适当的时间以避免耽搁。不仅要节约他的时间，而且要选择合适的时机，如果在错误的时候提出问题，他可能会拖延。
  3、重要事情征求他的意见，并且做好各方准备
  征求老板的意见，这是最基本的对老板的尊重，此外，老板的意见往往是指导性的、原则性的，只有在这种原则性的指导下才能进一步做工作：
  （1）为你的会议进行精心准备。首先，优势归于有准备的人；其次，准备能帮你迅速论及中心议题；
  （2）在讨论中要先谈整体情况，再谈具体细节。从基本问题开始提醒他目标是什么，你目前已经做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意见；
  （3）征求建议之前要对市场调查的结果进行分析，别像邮差一样将充斥各种数据的厚厚文件直接转交给你的老板。要有选择性和直观性，将数据分类，突出重点；
  （4）不要只给他坏消息，要多给他好消息。如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的气氛；
  （5）确保他不致经常从别人那里获得信息。有时候因为我们羞于启齿或认为信息不相关，而没有向上司作汇报，但其他人可能在你之前就这么做了。上司会说“你为什么不告诉我……”，这时你不仅需要为自己辩解，还可能要纠正错误信息。
  （6）提出问题也提供解决方案
  好的老板痛恨那种有了问题就将问题放在他的肩上，而不能带来解决方案或者至少给出某些选择的行为。你至少应该明白：在目标和结果中间，通常都会有差距。有一些选择能缩小这种差距，必须确定可以做的选择、关键任务、数据、所需的人力和资?