年代后期，它们基本上还是一种新产品，而现在除了极少量的品牌差异之外，它们变成了几乎没有差别的同质化商品。
  大多数公司能够运作知识产权产品或同质化商品，但通常不是两者兼有。典型情况是它们只有支持某一类产品的基础设施和企业文化。
  默克公司和3M公司是两个鼓励生产具有知识产权产品的范例。两公司的产品都是诞生在前沿型市场，然后它们趋向于向王国型市场或丛林型市场转变。公司可以有效地处理任何一种市场转移，但是如果一个产品过多地偏向战地型市场，那么市场管理就不会顺畅。相比之下，另一些公司明显地具有商品意识和文化，例如A…B公司多年来没有开发出一种新的啤酒，它的产品可能只是在颜色和干度上有些细微的改变，公司甚至没有支持这种创新的文化，公司总是与几千万瓶的啤酒和数千万的美元打交道，它的员工甚至对引进能生产数十万瓶啤酒的新生产线都不能适应。
  由于产品的质量很相似，同质化商品导向的公司围绕最大货架空间、最大可用性、最大可见性和最低成本而展开了激烈的竞争。
  这些公司的市场活动大多用于创建和开拓新的市场分销点。
  同质化商品公司趋向于关注如下几点：
  品牌经营
  低成本供应商
  精益生产
  简化流程
  广告轰炸
  产品形象塑造
  货架策略
  产品差异化
  高强度市场营销
  产品扩展
  应变速度
  标准化
  相反，拥有知识产权产品的公司则特别注意创建市场。因此，它们主要关注以下几方面：
  个性化定制
  产品技术
  高强度研究开发
  新产品开发
  市场接受度
  市场知识
  先进制造技术
  市场控制
  进入市场速度
  图1—5产品生命周期变化
  在过去的几十年中，产品和服务的生命周期本身发生了一个巨大的变化（参见图1—5）。在数年前的王国型市场时代中，一个产品或服务将会诞生在一个前沿型市场环境中，它可以在一个有许多机会的公开市场中取得很高的利润。随着时间的推移，典型情况是它将相当快地进入一个王国型市场。在这个市场中，它的主要努力是控制市场，同时保持高价格和高利润。一个产品通常可以合理地预期在王国型市场中生存15～20年。这将带给它非常高的利润，既可以供养企业王国管理层，还可以支持其他新产品的开发。随着专利的到期和其他公司开始以低得多的成本生产这个产品，该产品将最终成为一个同质化商品。通常这个过程将很长，以至于所获利润足以抵偿所有的公司管理费用和新产品的开发成本。
  当前的普通周期过程则是完全不同的。周期刚开始时是相同的，但是目前大部分新产品和服务通常在几周或几个月内就非常迅速地转入了丛林型市场。在这里，它面对的是相同的产品，市场控制地位很难获得。结果是，产品或服务的利润更低，并且在此之后许多厂商很快就从市场上消失了或者被收购了。不少公司最终会处于战地型市场中，并生产已成为同质化商品的产品。整个周期可能在短短的6个月内完成。
  这种变化的影响是多方面的并且意义重大。最重要的几个方面的影响是：
  1。“新产品将会自然地成为支撑组织上层的收入来源”这种市场假定不再有效。
  2。由于新产品或服务能够为企业提供可接受利润（率）的时间段缩短了，这就需要通过加快速度和优先进入市场来降低新产品的开发成本，同时需要有更多的新产品更快地进入市场。
  3。大部分的公司管理战略须包括：不要让产品从前沿型市场到战地型市场的整个周期过程过早地结束。
  做出正确的匹配
  读到现在，我希望大家应该很清楚：一个公司要想成功地进行任何产品或服务的市场营销，必须首先确认这个产品将要在何种市场环境中出售。而后公司需要调整（或新制定）其市场营销战略以适应这个市场环境。
  但是仅仅做这些是不够的。公司还要必须调整它自身包括运作流程、内部架构、组织文化来适应这种市场环境。如果公司不能做到这一点，那么就需要分析它实际适应并能成功的市场环境是什么，然后重新设计它的产品或市场营销方式来适应这种市场环境。如果公司不能成功地实施这两种行动中的一种，通常会导致市场失败。
  本书的其余部分将从几个不同视角来展开分析适应市场和调整行为这个中心主题，重点分析那些有助于你在自己的公司中做出正确匹配的特殊问题。
  改变王国型市场思维方式
  改变王国型市场思维方式
  短短的20年前，大量的美国公司还是在王国型市场中运营。现在这些王国型市场中的大部分已经消失了，它们在全球化压力、技术压力、提高后的效率压力、对更高品质和更低价格不断增长的需求压力下转化为战地型市场或丛林型市场。
  在旧模式中，大量的商业活动发生在市场环境矩阵的左下方三角形中。但是，现在绝大部分商业活动将移向右上方三角形（参见图1—6）。
  目前，美国公司面临的主要问题之一是它们已经在丛林或战地型市场中竞争了，却仍然试图以王国型组织结构和王国型思维方式运营。很明显，到目前为止，往好处说，这种运营安排会导致严重的功能混乱，往坏处说，则会导致财务崩溃。虽然如此，在美国的市场版图上，它依然是一个普遍的问题。
  图1—6新世纪的市场转换
  这种变化的中心内容是对过去的市场与现在的市场两者之间区别的认知。过去的目标是控制市场，以及由此而控制价格和利润。当前的目标则通常是保持足够大的市场份额并成为一个主导厂商，以及在一定程度上控制市场的方向（参见图1—7）。
  简单地说，多数美国大公司不仅要学会以弱市场控制的方式生存（至少在公司的一些产品上如此），而且还要重新设计它们的架构、功能和战略，以便能在非王国型市场竞争中获得成功。
  尽管这是一项困难重重的工作，但它不是无法完成的。任何时候，惟一的选择就是抵制变化，保持现状，祈求上帝（或政府）的帮助。
  简而言之，美国公司以及很多非美国公司需要使它们自身与所处的市场环境相协调，或者选择在它们找到的、已经与它们自身互相协调的市场中运营。
  我们每个人必须接受这项工作：对我们自己所在的公司进行一番仔细地、务实地审视。但是要想做到这一点，我们首先需要熟悉四种基本组织类型每种组织都能完美地适应于四种市场类型之一，它可以在这个市场环境中生存和成功。我们下一章将转向这个主题。
  第二章：基本企业类型　　在自然界中，成功的生物组织不管它们是鲨鱼、兰花或者是黑斑羚都在它们各自特定的环境中生存并迅速发展。然而奇怪的是，造就了某种生物在它特定的自然环境中成功地生存的特性，同时也限制了它在其他环境中的发展。很显然，在干涸的陆地上，鲨鱼甚至生存不了一个小时；而兰花也不能在田纳西州度过一个冬季。
  组织的适应性
  组织的适应性
  在自然界中，成功的生物组织不管它们是鲨鱼、兰花或者是黑斑羚都在它们各自特定的环境中生存并迅速发展。然而奇怪的是，造就了某种生物在它特定的自然环境中成功地生存的特性，同时也限制了它在其他环境中的发展。很显然，在干涸的陆地上，鲨鱼甚至生存不了一个小时；而兰花也不能在田纳西州度过一个冬季。
  这条规则同样也适用于企业和市场。公司组织和它所在的市场环境之间也需要有一种动态性的相互适应。实际上，这种适应对于公司的生存是至关重要的。
  此外，即使具备了各种条件能在某种市场环境中成功生存的公司，如果尝试着进入另一种市场环境，它也很可能会失败当然，除非它深思熟虑，进行了明智的适应性调整。
  目前众多公司缺少这种适应性，因此在它们的组织生涯中出现了大量的矛盾和不理想的结果。最终，员工们常常发现他们很难找到工作的意义和对组织目标进行的承诺。因此，公司常发生大规模的内部动荡，这并不是自觉的企业行为。
  一个组织对环境的适应能力很少是偶然产生的。公司领导者需要对市场的动态变化有非常清晰的理解，以使企业能够对市场变化做出有准备的、高效的反应。
  但是，良好的适应性不仅仅是对市场条件变化做出适当的反应，它还是公司员工协同工作、制定决策、相互沟通以及内部人员相互联系的结果。同时它也是企业框架结构所形成的结果。最主要的，它是组织价值观、企业资源配置方式的一个结果。本章简要介绍和分析了四种不同的基本企业类型其中每一种仅适合于四种基本市场类型之一。
  本章的其余部分，实际上，还包括本书的大部分，将会从多方面对这四种基本企业类型进行比较和区分。所有的这些描述和比较都是为了一个共同的目的：帮助你成为一个更优秀的企业领导，并使你的企业无论在何种竞争市场中都能很好地发展并取得成功。
  四种组织“生存方式”
  四种组织“生存方式”
  基本类型是对现实世界的描述方式，而不是对它的一种限制。因此，需要说明的是，这里所列的四种基本企业类型，并不是一套在每时每刻都完全适合所有公司的精确定义，要求要灵活地使用它们。虽然不少公司是典型的先锋型企业、猎人型企业或统治者型企业，但其他的公司则被描述成两种不同基本企业类型的混合体更为恰当。还有一些公司，许多方面与一种基本企业类型非常接近，但是还含有少量的一种或多种其他基本企业类型的要素。这里的要点是不要把公司都放到预先设计好的盒子里，然后为盒子中的企业提出明确的“解决方案”。实际上，我们的目的恰恰相反：只是给你提供一套有用的分析框架来审视你的企业及其所在的市场环境，便于你能够在从书中获得的技巧和知识的基础上设计出适合你的公司的解决方案。
  另外，我需要强调的是，经过长时间的努力、强有力的领导，以及细致的战略规划，实际上任何企业都极有可能从一种基本企业类型转变为另一种基本企业类型。实际上，本书的大部分从第9章到第18章就是为了帮助你在自己的公司中引发和领导这些变革。
  这四种基本企业类型统治者型、战士型、猎人型和先锋型可以从很多不同方面进行比较和区分。但是，我们首先可以通过考察其运营中的开放意识和团队意识，以及对外界压力和需求的适应程度来确定其基本企业类型。图2—1通过两个维度的分解来具体说明这些分类。
  也许，任何企业最核心的问题就是：
  1。　企业如何利用它的能力和资源来完成重要的工作？
  2。　在组织系统中如何通过每个人的努力建立起协作关系？
  对图2—1的另一种分析方式是考察每种基本企业类型是如何处理这两个至关重要的问题的。
  图2—1基本企业类型
  任何一种组织都可以从内部创意和公司战略中获得动力，还可以通过利用机遇或竞争的方式从外部市场环境中获得动力。在统治者型或先锋型的企业中，企业大部分的动力、创意和发展方向，主要来自于公司内部。但是在战士型和猎人型的企业中，只有在它们能对外部的机遇和竞争做出适当的反应时，公司才能运行得最好。
  协同合作（或缺少协同合作）通常是对企业信息流动和任务、职责分工的一种反映。在困难的、难以预测的市场环境中例如丛林型市场和前沿型市场持续获得相关市场变化的信息对于公司的生存是至关重要的。因此，猎人型企业和先锋型企业必须非常开放，能够很好地接受市场信息。
  但是，冗余的信息也可能成为企业的一种负担（这就是为什么我们不看新买的烤面包机附带的使用手册的原因）。统治者型企业和战士型企业在稳定的、可预期的市场（分别对应于王国型市场和战地型市场）中竞争，并由此获得关于这些市场的大部分或全部信息。在这些企业中，信息流是（并且应当是）对企业有帮助的细流，而不是湍急的大河。
  协同合作的另一方面则取决于企业中员工工作的团队意识及他们之间相互依赖的程度。对于先锋型?