加兴奶氐悖屎嫌肒RA的，用CSF；适合用KSO的，用了KBA，关系混乱，思路不清。四、运用多元分析技术找“主要因素PF”　多元分析找“主要因素PF”技术，是综合应用关键策略目标KSO、关键成功领域KRA、关键成功因素CSF、关键业务板块KBA技术，充分析，为总目标建立包含KSO、KRA、CSF、KBA，分析并最终选定主要因素PF，然后再提炼出衡量这些策略实现的指标，从而建立KPI的方法。　应用各种方法制订KPI的比较如下表：制订KPI方法的比较　　方法　　分析对象和分析过程　　确定内容　　适用情况　　KPI类型　　　多元分析法找主要方面PF　　KSO…KRA…KBA…CSF—CSF…KSO…KRA…KBA循环。怎么做？定下思路和方案；做到什么？把哪些做好，就可成功；要做些什么？抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；停顿一下，再思考提问一遍，反复进行。 　　依次初步定下KRA、CSF、KBA、KSO，然后再继续反复修正，最后确定出若干方面　　各种情况全部适用，尤其适合处理复杂的情况　　各种类型的KPI　　　关键策略目标KSO　资源情况，环境的影响，与目标相关的各个方面，工作思路、工作方法、工作策略、工作行为怎么做？面对复杂的环境，设想各种工作路线　工作思路，工作方案，并计划出各个步骤的行动措施（但计划在实施过程中，根据情况可以有变化）　　适应于各种情况可以不确定、模糊，需创新或重新分析，不受原方法约束　环境KPI，资源KPI，结果KPI，过程KPI，行动KPI　　　关键成功领域KRA　目标做得好，“好”可分为几个部分，各是什么？做到什么？哪几个方面做到，就等于达成了目标　分析结果的几个部分，并考虑达成这几个部分的行动及其路线　结果可以明确分成几个部分，并可依此管理　结果KPI，行动KPI　　　关键成功因素CSF　促进达成目标的因素，需要注意和努力的短板要做什么？把“该”做的事做好，就等于成功　几个客观和自身影响成功的关键节点或做法，确定关键经营活动　有些部分对成功有明显的阻碍，需要加强　（运营CSF）努力KPI，结果KPI　　　关键业务板块KBA　工作组成及其分类，找出最能够体现成绩的部分做哪些？保持基本的业务，做好重点的关键业务　最重要的几块业务部分，抓住它们的重点　业务明显地可分若干块　行动KPI，结果KPI，　　应用多元分析技术应注意的问题是：　1、应用时要先理解各种方法，使参与头脑风暴的人清楚地知到KSO、KRA、CSF、KBA；或者分步一个个地让参与者知道它们之间的差别；　2、首先分析KSO，确立工作思路，按KSO…KRA…KBA…CSF—CSF…KSO…KRA…KBA循环反复进行分析；　3、确定主要方面PF时，按KRA、CSF、KBA、KSO的顺序，一一确定，并可以反复检查确定；　4、KSO是建立实现目标的工作策略，一定要先分析清楚，否则只会使工作重复过去的模式；　5、可能会找到很多和重叠的KSO、KRA、CSF、KBA，在筛选PF时，尽可能将问题集中，限定PF在5个左右；
  第五部分　应用指南应用KPI走向成功（3）
  五、衡量主要因素PF，建立关键绩效指标KPI回顾一下前面的步骤，设立明确的目标，应用头脑风暴找到主要因素PF，用鱼骨图将PF按层次清理出来；这其中主要因素PF可以是KSO、KRA、CSF、KBA当中的一个。头脑风暴和鱼骨图是工具，其应用的内容是PF，借它们可以将问题分析得更清楚，并减少遗漏。头脑风暴是反复进行的，第一次头脑风暴列出了许多主要因素PF后，就要停下头脑风暴进行讨论，分析筛选PF，将一个PF确定后，开始选择一个PF，分析下一层次的问题，这时又开始应用头脑风暴，然后又停下来，如此反复。鱼骨图又叫“特性要因图”、“因果分析图”，它是一层层分析找原因，找组成部分的图形工具。应用它时一定注意，从目标开始按各种方法找原因或组成部分，找完后再找下一层时，千万要停下来，因为我们的目的不是要找原因，是要找KPI，就是说找到原因后就找它的衡量指标。有时可以做两个鱼骨图，一个找原因的，一个是将其转变为衡量指标的，如JW在找治病的KPI时，先画出治病行动的鱼骨图，再转画成KPI图。重复一遍这个过程，当写下总目标，画出鱼骨图，填上第一层PF后，要进行第二次分析时，问题就不是找它的原因或组成因素了，而是“怎么样衡量这个PF？”“用什么来检验它的成果，检验它达到目标没有，检验它工作的程度？”这就是说要找PF的衡量指标。这里，我们可以再明确一下有关指标的一些概念。指标，就是衡量目的对象达到与否，差多少或者超过多少，给出一个明确的判断或度量，是个量度词。目标是与指标共生的描述状况或结果的明确说明。对于能具体到达到时间点、数量、质量的目标，它们的关系是目标=　数据　＋　量度词　（＋　时间概念　＋　极性概念）这个量度词即是指标，如收入10000元，指标是“收入　元”，目标是“收入达到10000元”。也就是目标=　KPI刻度上的点位　＋　KPI对于表示方向的目标，可以表示为指标　=　目标　＋　实现目标程度的含义或表示如“获得群众认可的新雷锋”目标中，“获得群众认可为新雷锋的程度”即为指标指标必须表示出“递进程度”的概念，用来衡量你的对象。有时候，先提出主要因素PF的标准，或若干个衡量标准，这样也可便于理解PF的衡量指标。标准是对照、参照的对比物；衡量标准是带数值的指标，用以对比说明对象达到要求的程度。也就是把标准的数值、确定的状态点去掉，留下表示这些数值或状态点的单位，就是衡量指标。对PF提出衡量指标时，一般是从一个较长的时间过程来看的，也就是用指标衡量PF达到程度的时间跨度比较长；这样，确定了衡量指标后，再根据PF的特点分析确定这个衡量指标的衡量周期；根据需要，可以设置指标的最短衡量周期，以便于检查和监控主要因素PF的变化进程。衡量主要因素PF变化进程的指标可能有多个，选定就目前资源下最能体现PF变化的指标，即建立了这个PF的一级衡量指标，即KPI。随后再做下一级的鱼刺，分析这每个KPI所包括的含义，它可以用哪些下一级的KPI组成，这样就分解出了第二级的KPI，如此分解下去，即可建立这个总目标的KPI体系。在建立关键绩效指标KPI的过程中，应注意的问题有：1、目标、指标、衡量指标概念不清，相互矛盾；2、找到了主要因素PF后，按鱼骨图的原理，继续找下一级的原因或组成部分，没有转到制订对PF的衡量指标上来；3、认为只有可衡量数据的才是指标，“是、否”或定性衡量的不是要找的指标；　4、找主要因素PF的KPI，也可以进行“头脑风暴—细致分析”，但并没有这样，随便定一个KPI，不考虑其应用过程的问题；5、对于表示方向的目标，应用“指标　=　目标　＋　实现目标程度的含义或表示”，将可作为目标、行为状态的表述，转化为指标的表述。六、找到和确定KPI在实际工作中，寻找关键业绩指标，往往没有固定或者单独使用一种方法，而是综合使用几种方法，通过KSO…KRA…KBA…CSF—CSF…KSO…KRA…KBA循环，找到PF，然后对这些PF提出衡量指标，即是找到了KPI。在寻找KPI的过程中，最容易犯的错误是找到了各个领域后，没有找出衡量该领域的指标，而是找到了很多行动步骤，将衡量指标与任务的概念混淆在一起。　寻找KPI的目的是为了通过衡量，牵引与指导行动者达到他想要的目标。但在寻找到KPI后，还有一步非常重要的工作要去作，就是要定义KPI。作为衡量指标的KPI，是一个标尺，可以用它来对目标、行动、过程、结果进行衡量，所以，KPI本身就需要非常的清晰的细致，也就是定义清楚，才具有可操作性，才能达到当初的目的。KPI一般的定义可以包含这几个方面的内容“：　　　项目　　定义　　意义　　　　KPI的名称　KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；　让人明白KPI大概的范围与性质。　　　　KPI的定义　KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。　在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。　　　　KPI的目的　描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。　为什么要该指标，不要该指标可以吗？　　　　KPI的计算公式　如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/＇（年初的总资产＋年末总资产）＇/2　在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。　　　KPI的指标极性　　KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。　初步说明指标刻度的指向性。　　　KPI的计分方法　　通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。　将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。　　　KPI的信息提供者　　KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。　如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。　　　KPI的责任人　　承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。　明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。　　　KPI的检查频率　　KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。　指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。　　　KPI的计分单位　计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。　　　常犯的错误　1、　找到的KPI是行动，而不是衡量指标；　2、　KPI定义不清楚，在实际运用中无法操作；　3、　KPI重复，一个主要的方面，可能有很多KPI，如果都哪出来进行衡量，就会重复；　4、　KPI的检查周期有问题，没有分清楚长周期与短周期之间的关系；　5、　KPI的计算方式不清楚，导致KPI最后无法计算。　6、　KPI的指标性质不清晰，不知道该指标是越多越好，还是越少越好，还是维持在一个固定的区间内。七、应用KPI检查过程和结果明确了KPI以后，就可以用KPI进行检查，这些检查即包括对结果的检查，也可以对实现结果的过程进行检查。　运用KPI进行检查，可以检查总目标的完成情况。KPI中有衡量结果的KPI，也有衡量行动过程的KPI，在实现目标的过程中，运用结果的KPI进行衡量，可以检查是否在向目标靠近。在JW的案例中，每过一段时间，JW就去医院检查自己的转氨酶指标是否正常，看自己的肝功能是否在向好的方向靠近。所以，不能等到结果出现了才用衡量结果的KPI进行检查，在过程中就需要不断的衡量。　运用KPI进行检查，可以检查行动是否偏离了原定的计划。行动的目的是为了支持目标的实现，运用衡量行动的KPI进行检查，可以检查行动是否按照原定的计划执行。JW每一周，都会检查自己是否按照计划进行户外运动。　运用KPI进行检查，可以检查计划是否能够支撑目标的实现，可以及时的调整计划，以保证目标得以实现。在平时的运用当中，往往是结果与过程同时使用，当结果迟迟没有出现或者没有出现的趋势的时候，行动又严格按照计划执行，就要分析行动是否足以支撑目标的实现，如果不是，需要及时调整行动。　通过不断的衡量，保持我们最后实现目标。　应用KPI检查过程中常出现的问题：　1、只检查结果，没有检查实现结果的过程与行动，当结果已经出来后，为?