保证关键，是各种可能的优选
  从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目标，也都可以有无穷多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，如果你愿意去找它的形容限定词，可以有无数个，但哪个是最需要的？这个“对的”、“需要的”本身就有非常多的判断标准，要想有答案，我们必须找到一种科学的，符合逻辑的方法。
  KPI技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法，保证你找到的KPI是最优的，是最“关键”的指标。
  指引方向，是九九归一的聚焦
  KPI是个指标体系，每一个KPI不但有它具“极性”方向的指引，而且众多KPI都是朝着总目标的方向，形成了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。因为KPI的建立过程就是从总目标分解进行的，一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，聚焦于总目标的发散的网。
  当作目标，刻度点都可是目标
  实际上，目标是你所期望实现的一个状况，换句话说，就是你希望达到的一个点位。达到没有？是多了还是少了，这里就有个程度概念，目标是个标准，用它来检查是否达到了这个标准。
  目标=　期望实现的标准=　K　PI刻度上的点位　＋　KPI
  KPI这个衡量的尺子，是衡量未实现的状况或未来某一点的状况，那么这个尺子上的点一旦固定下来，这个点就成为一个目标。
  总目标分解的KPI，每一个KPI上都有希望达到的目标，都可以据此制订目标。
  量化量化，分段定性也是量化
  既然KPI是表达递进程度的，人们总是希望它能够绝对量化，比如收入是10000元还是10001元，这样清晰明确。实际上量化也是有程度的，在一种情况下差1元可接受，在另一种情况下是不可接受的，比如计算利息和汇率时，大数情况下需要精确到元的万分位。因此只要用KPI能够把对象衡量表达得清楚，就可以称量化了。
  用“无车无房、有车无房、无车有房、有车有房”表示“生活物质”状况，用这四段能够表达清楚，就行。在企业KPI体系中常有“工作进度”这样一个指标，如果用几种进度的状况能够表示，这种分段定性也是一种量化。
  度量事实，给出客观准确答案
  作为指标，KPI专用于表示在实现总目标过程中各个部分的进程；所有进程都是要实际发生的，用KPI去衡量，就是衡量客观事实，就是对客观实现给予形容和定义；而KPI在制订时就这种针对进程设计了它的刻度和单位；所以说，KPI是对客观事实进行度量，给出客观的评价。正因为KPI的这个特点，才使很多的企业积极导入KPI体系，用企业的各个方面的真实数据而不是管理者拍脑袋的判断，来管理企业、掌控企业、推动企业发展。
  第五部分　应用指南应用KPI走向成功（1）
  一、确定清晰明确的目标
  愿望和目标都是人们希望实现的一种想法，但目标更具体和清晰。目标包含在愿望、想象、理想之中，日常随便说的“目标”常常是不具体的，在进行工作管理或者说进行绩效管理时，就要认识清楚目标究竟是什么，要尽可能地剔除虚幻的部分，使目标清晰、具体。明确目标时，可以用很多限定词来准确地描述出尽可能清晰和具体的目标，使它在实现目标的过程中不至产生歧义。
  目标有两种，一种是在某个时间点上就可以判断目标是否实现了，这种目标必须将其要求实现的时间、状态、数量、质量等定义清楚；另一种目标是表明一个工作努力的方向，这种目标没有一个确切的实现时间点，只要在要求的方向上，成果积累到一定的程度，就越接近目标或者就越超过目标；这种目标也需要把它指明的方向定义清楚。战略目标就是这样一种目标。
  “学习雷锋”是个愿望，它包含了“要成为新雷锋”这个目标，但是还不够具体，“得到民众认可的新雷锋”，加了“得到民众认可的”这个限定词，才使目标比较清晰，工作的方向也就更明确了。
  通过“数量、质量、成本、时间、特别属性等”将目标量化是最常用的方法，但是目标具体化的表现形式远远不止这些。
  目标可以层层嵌套，总目标中有次一级的目标，次一级目标中还有更次一级的目标。细部的目标往往是具体活动的目标，与工作者的行为比较接近，容易让人印象深刻，相对而言，总目标就容易被忽视。
  目标的嵌套是为了对工作提出更细的要求，为了把工作的各个部分落实。每一个更细的要求，就是需要达到的分目标。每一个总目标的分目标达到了，总目标也就实现了。因此制订细部的分目标也很重要。
  可以用SMART原则来判断目标是否制订的好。SMART原则表述为：
  “S”，Specific，具体的：目标必须尽可能具体；
  “M”，Measurable，可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量；
  “A”，Attainable　　可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到，难以达到的目标是没有意义的；
  “R”，Relevant，相关的：尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；
  “T”，Time…able，以时间为基础的：必须定义清楚实现目标具体时间。
  制订分目标，需要有一套科学的方法，否则就可能遗漏或者出现偏差。
  设立明确的目标过程中，常犯的错误有：
  1、没有目标，按常规或习惯，按事物的自然发展要求，努力向前做；
  2、目标不具体，不明确，有很多幻想的成份；
  3、把任务当目标，以为把事情做完，目标就达到了；
  4、目标太大，与能力、给定的资源不相符，导致总是完不成；
  5、把眼前做的事当成目标，没有分析真正的目标是什么；
  6、刚开始对总目标认识清楚，在实现目标过程中，陷入具体的小目标之中，忽视了总目标的存在。
  二、应用头脑风暴、鱼骨图工具
  设立明确的目标，是走向成功的第一步，接下来就要对目标的组成部分、如何实现目标等方面进行分析。这时会用到两个重要的管理工具，一个是头脑风暴，它促进把各种意见开发出来；另一个是鱼骨图，它帮助把问题按一种逻辑层次组织起来。
  所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言，尽可能汇集各种意见的氛围。不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有进行讨论之前，都不得进行批评或嘲笑。通过同脑风暴法，可以把实现目标的各种影响因素找出来。
  头脑风暴法可以分为非结构化的头脑风暴法与结构化的头脑风暴法。非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会，这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。结构化的头脑风暴法就是对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过，所有的见解都应记录下来。JW的家庭会议使用的是非结构化的头脑风暴法。
  有时，个人也可以通过头脑风暴来提出问题的各种解答。个人头脑风暴是先把针对目标提出的问题写出来，然后不要停笔，不管想到什么答案都一一记录下来，直到暂时没有答案为止。然后再一个个地分析每个答案的合理性等，筛选答案。个人头脑风暴需要从不同的角度去思考问题，可以对上一观点进行逆向思维，以另外一种观点与立场来提出新的观点。
  头脑风暴的要点是创造宽松的氛围，鼓励开发各种各样的观点，但这样也会带来另外一个问题，因为参与同脑风暴的在对问题的认识上，个人的经历上、认识上都有很大的差距，寻找出来的很多因素全部涌现在一起，这些答案往往是杂乱的、不在同一个逻辑层面上。因此，在头脑风暴之后，就需要分析归纳总结，这时就应用到另外一个管理工具——鱼骨图。
  所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。
  在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。所以，在制作鱼图时，应该注意每一层的鱼刺是否在同一逻辑层面上，是否有交叉或者重叠的部分。有重叠的就要把它们的范围分开或重新选择鱼刺；另外，鱼头与第一级的大鱼刺之间，大的鱼刺与次一级的小鱼刺之间，应该存在一种连续的支持关系，这样才能画出正确的鱼骨图。
  应用头脑风暴和鱼骨图常犯的错误：
  1、没有给参与“头脑风暴”的人充分讲解它的应用方法和注意事项；
  2、与会者不积极思考，会场不够热烈，没有充分发挥各人的想象力；
  3、没有创造一个平等的、互相启发的环境，与会者受到职位级别的影响；
  4、不注意充分发挥想象力，互相批评，纠住问题不放，思路打不开；
  5、头脑风暴没有规定主题，问题不集中，结果说出的观点是非常分散；
  6、应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；
  7、没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；
  8、鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；
  9、小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
  第五部分　应用指南应用KPI走向成功（2）
  三、应用KRA、CSF、KSO、KBA法头脑风暴是个工具，设立问题后才应用它，这些问题就是在分析目标实现方法中的提供的内容。分析目标实现的方法有关键成功领域KRA法、关键成功因素CSF法、关键策略目标KSO法、关键业务板块KBA法。一般常用的是KRA、CSF，在应用时会不自觉地应用到KBA，下面对它们进行一一解释。关键成功领域KRA法建立KPI，就是分析目标成果的组成部分，选出若干关键的成果领域，然后对这些成果进行提出衡量指标，从而建立KPI的方法。　采用KRA方法寻找KPI，一般从下列问题的提问和分析中找到KRA。　必须在哪些方面取得成绩？　成果分为哪几个方面？　目标由哪几个结果构成的？　站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？　把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。关键成功因素CSF法建立KPI，就是分析要达成目标的影响因素，选出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立KPI的方法。　采用CSF法，可以提出下列问题，以帮助自己理清思路，找到关键成功因素。　什么能够促使我们成功？　影响成功的因素是什么？　我的短板是什么？　我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？　把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。关键业务板块KBA法建立KPI，即将现行工作业务方面划分成若干业务板块，选出若干关键的业务板块，分别对这些业务板块提出KPI的方法。　应用KBA法，一般会提出下面几个问题，指导分析思路，找到KBA。　我现在的工作分哪几部分？　在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？　按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？　业务工作分哪几个板块，主要的是什么？　做好这几个方面的事，我们就成功了。关键策略目标KSO法建立KPI，就是分析制订达成目标的工作思路，制订出若干工作策略，然后再提炼出衡量这些策略实现的指标，从而建立KPI的方法。　在制订策略时，可以提出以下问题：　怎么实现自己的目标？　实现目标的策略是什么，方针是什么？　按什么方法和思路去工作？　首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？　为什么要这么干，先订出方法和思路。用KRA、CSF、KBA、KSO进行头脑风暴时，常犯错误：　1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，随便把构成目标的因素罗列在一起；　2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如“怎么做”、“做什么”的问题；　3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉重叠；　4、很容易全部变成用KBA法，即“实现目标，从我们的哪几块业务入手”；　5、每个分析对象都有它的特点，适合用KRA的，用CSF；适合用KSO的，用了KBA