王石就是一位这样的领导人。他早年在万科推行“规范化经营”的运行机制时，“就面临着要不要选择、要不要规范的问题，”但“这个决定（进行规范化经营——引注）在当时引起了公司管理层很大的反对，他们认为其他的新型企业都不规范，我们独自来做规范的事情，无疑是束缚了自己的手脚，等于是坐以待毙。现在看来这种想法是可以理解的，因为当时按照规范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，别人赚钱了，你怎么办？当时公司管理层这种观点是占上风的，但我坚持自己的看法，一定要规范。我的理由讲得很清楚：我们今天要做的，是对将来有好处的事情。即使我们现在吃亏，将来我们会处于主动地位。为什么？因为大家都讲规范，而万科是走在前面的，就是说你不但能适应社会，而且会有很多企业向你学习，这是我当时的观点，而且我们也这样做了。”
  人力资源方面
  在井冈山根据地基础上发展起来的中央苏区，无疑也是共产党阵营内的人力资源宝库。这里藏龙卧虎，精英荟萃，仅在建国后受衔的军事人才（还有相当一部分军事干部没有受衔）就有9位元帅、7位大将、34位上将、106位中将、440位少将。其间最富于传奇色彩的莫过于对林彪军事才干的发现和重用，以及在解放战争中才开始初露锋芒的粟裕。这支名庞大的精英队伍成为共产党革命事业的中坚力量。
  同样不难发现，成功企业的“领军人物”也大都在创业时期就加盟进来，并与企业共同成长，比如海尔的杨绵绵和联想的杨元庆、郭为。联想的创始人柳传志曾经深有感触地说，一个能干的人，就是一个有效的阿拉伯数字，它后面加一个零，就是一个十位数字，加两个零就是一个百位数字，加三个零就是千位数字。…第八章　创业的智慧（8）…
  但是，并非每一位创业者都能有柳传志的远见和气度，正如绝非每一个企业都能取得如同联想一般的成就。
  由于企业在创业时期通常会为获取足够的“生存物资”而焦虑；或者说正好相反，会因为碰上好得令人手足无措的市场机会（赚钱太容易）而使企业沉迷于机会主义式（详见本书第十一章）的急功近利之中。总而言之，由于企业通常会在创业时期被获得“生存物资”的压力或动力遮挡了视线，并进一步陷入“觅食式生存”的陷阱之中。正如本章前文所述，觅食式生存必然导致企业在人力资源中采取交易型的人际取向，如果没有很强的道德自律意识，甚至还会进一步导致企业与员工之间的诚信危机。
  这些都是企业在创业时期最容易犯的错误，也是创业的大敌。如果不保持高度的理性和自觉，这样的毛病不但难于被发现，更难于被克服。但是，此非癣疥之疾，而是一旦染上就难脱其害的顽症。****************第五部分　领袖篇***************
  “领袖”是一个中性词，是组织内部客观存在的角色。领袖的基础是权力，而权力的本质是影响力。如果没有强势权力的支撑，组织领袖将无所作为；如果没有强势权力的呵护，组织变革必然胎死腹中。…第九章　领袖论…领袖的“角色”
  本书所说的“领袖”是指客观存在于组织中的如下三种特殊“领袖角色”之总称：
  第一种角色是对组织精神穹宇的缔造、诠释和演绎。当然，这种角度有可能是由“官方”主导的，也有可能是“民间”自发形成的。无论哪一种形式，本书都称之为“精神领袖”。需要说明的是，后者即是在“非苖即草”的原理（详见本书第二章）下产生的“民间的”精神领袖。
  第二种角色是对组织的内部控制权——本书称之为“内权”的行使。本书称之为“组织领袖”或“法定领袖”，它们拥有组织赋予的法定权力。
  第三种角色是行使某种特殊的权力，做出相应的判断和决策，影响组织的对外行为和前进方向——本书称之为“外权”。本书称之“外权领袖”。外权领袖通常是内权领袖的延伸，也有可能是根据内权领袖的特殊授权，如智囊或幕僚。
  人们通常所说的“领袖”是相对于“追随者”的一个概念。本书中“领袖”一词的概念与“追随者”无关。
  必须强调的是，作为特定“角色”的“领袖”是一种客观的和必然的存在。如果组织官方无人能有效地扮演这三种角色，那么总会有人自然和自发地成为其中的一种或两种——全部或部分地实际充当着民间的领袖。但是，自发形成的民间领袖完全有可能产生背离组织本身的意志和利益的影响力。
  最为理想的状态是组织的管理者集精神领袖、内权领袖和外权领袖为一身——“三位一体”。
  （完）