之后，突然听到孩子的声音，又见他从床下爬了出来，于是抱起孩子，虽然身上有血，但并未受伤。他很奇怪，不知究竟是怎么一回事，再看看狗身，腿上的肉没有了，旁边有一只狼，口里还咬着狗的肉。原来，狗救了小主人，却被主人误杀。这真是可悲的误会。
  误会往往人在不了解、不理智、无耐心，缺少思考，未能多方体谅对方，反省自己，感情极度为冲动的情况下所发生。误会一开始，即一直只想到对方的千错万错，因此，会使误会越陷越深，弄到不可收拾的地步。人对小动物狗所发生的误会，尚且有如此可怕的后果，人与人之间的误会，后果更是难以想像？？
  247、传说老子骑青牛过函谷关，在函谷府衙为府尹留下洋洋五千言《道德经》时，一年逾百岁、鹤发童颜的老翁招招摇摇到府衙找他。　老子在府衙前遇见老翁。
  老翁对老子略略施了个　礼说：“听说先生博学多才，老朽愿向您讨教个明白。”
  老翁得意地说：“我今年已经一百零六岁了。说实在话，我从年少时直到现在，一直是游手好闲地轻松度日。与我同龄的人都纷纷作古，他们开垦百亩沃田却没有一席之地，修了万里长城而未享辚辚华盖，建了4舍屋宇却落身于荒野郊外的孤坟。而我呢，虽一生不稼不穑，却还吃着五谷；虽没置过片砖只瓦，却仍然居住在避风挡雨的房舍中。先生，是不是我现在可以嘲笑他们忙忙碌碌劳作一生，只是给自己换来一个早逝呢？”
  老子听了，微然一笑，吩咐府尹说：“请找一块砖头和一块石头来。”
  老子将砖头和石头放在老翁面前说：“如果只能择其一，仙翁您是要砖头还是愿取石头？”
  老翁得意地将砖头取来放在自己的面前说：“我当然择取砖头。”
  老子抚须笑着问老翁：“为什么呢”？
  老翁指着石头说：“这石头没楞没角，取它何用？而砖头却用得着呢。”
  老子又招呼围观的众人问：“大家要石头还是要砖头？”　众人都纷纷说要砖而不取石。
  老子又回过头来问老翁：“是石头寿命长呢，还是砖头寿命长？”　老翁说：“当然石头了。”
  老子释然而笑说：“石头寿命长人们却不择它，砖头寿命短，人们却择它，不过是有用和没用罢了。天地万物莫不如此。寿虽短，于人于天有益，天人皆择之，皆念之，短亦不短；寿虽长，于人于天无用，天人皆摒弃，倏忽忘之，长亦是短啊。”
  老翁顿然大惭。
  248、有这样一个天才面包师，自打一生下来，就对面包有着无比浓厚的兴趣，闻到面包的香气就如醉如痴。
  长大后，他如愿以偿地作了面包师。他做面包时，要有绝对精良的面粉黄油；要有一尘不染、闪光晶亮的器皿；打下手的姑娘要令人赏心悦目；伴奏的音乐要称心宜人。四个条件缺一不可，否则酝酿不出情绪，没有创作灵感。
  他完全把面包当作艺术品，哪怕只有一勺黄油不新鲜，他也要大发雷霆，认为那简直是难以容忍的亵渎。哪一天要是没做面包，他就会满心愧疚：馋嘴的孩子和挑剔的姑娘只能去秘哪些精制滥造的面包了。他从来不去想今天少做了多少生意，然而他的生意却出人意料地好，盖过了所有比他更聪明活络、更迫切赚钱的人。
  还有一个药铺老板，幼年时父亲因抓不起药而命赴黄泉，他发誓要开一个乐善好施的药铺。当了老板之后，他不改初衷，童叟无欺，贫富不二。
  他还自学成才，专给没钱看医生的人开方子。一些药界行家见此大摇其头：一副败家子作派，不赔本才怪！然而他的生意却日渐红火，盖过了所有比他更会降低成本、更精明强干的人。
  世间的许多事情都如此，当你刻意追逐时，它就像蝴蝶一样振翅飞远；当你摒去表面的凡尘杂念，为了社会，为了他人，专心致力于一项事情时，那意外的收获已在悄悄问候你。
  249、有一只小鸟在忙于执拾家当准备搬家，却遇到他的邻居。
  牠的邻居问：「你要往那里去？」
  小鸟答：「我要搬到东边的树林去。」
  邻居又问：「这里住得蛮好的，为甚么要搬呢？」
  小鸟就答：「你真的有所不知！这里的人都讨厌我的歌声，说我唱得太难听，所以我必须搬家。」邻居就答道：「其实你不用搬家，只要改变唱歌的声音便可以。如果你不改变唱歌的声音，就算你搬到东边的树林去，那里的人也一样会讨厌你。」
  大哲理：自知的可贵。人经常埋怨环境、埋怨别人不适合自己，或者自己不适合别人。于是就不断去作出改变，希望可以找到一个安身立命的地方，找到一个情投意合的人。不断作出改变的背后，其实只是将责任推卸给环境和别人的藉口，但可知道问题根本不在于外界和别人身上。正所谓「人贵自知」，如果一个人不懂得自我反省，无论他去到世界任何一个地方，他都会犯上同一个错误，最终只会落得心力交瘁、精疲力竭，不知道自己应该要归何处。
  250、有一对夫妇在乡间迷了路，他们发现一位老农夫，于是停下车来问：〃先生，你能否告诉我们，这条路通往何处呢？〃老农夫不假思索地说：〃孩子，如果你照正确的方向前进的话，这条路将通往世界上你想要去的任何地方。〃
  启示：这个故事告诉我们，你可能已经在正确的道路上，如果站着不动，你就好象迷路了。
  与〃生在福中不知福〃的道理一样，很多人都不珍惜自身所拥有，而叹息自己怀才不遇，其实我们只要认真把自己的本职工作做好，或者是比别人要求我们做的更多一点，将会发现世界在我们面前豁然开朗。
  251、和一位国外归来的朋友闲谈，听他说起这样一些事。
  他到超市里去购鱼，售货员告诉他，让他稍等一会。因为现在有一群动物保护协会的成员正在收集超市虐待动物的证据。
  他十分不解，超市怎么会虐待动物。售货员告诉他，他们不允许在超市里将活鱼杀死，说这太残忍和血腥。
  这样的事发生在国内，或许会让人以为是笑话。但在国外，这却是一件十分严肃的事情，它足以让超市声名扫地，并为此付出沉重的代价。
  于是，为了这些似乎没有道理的理由，超市采取了一种变通的办法，就是在杀鱼前，将鱼电昏，然后再宰杀。
  这是一件让人觉得十分温暖的事情。因为，小动物的命运就会让人想起人类自己。在这些我们看来有些荒唐的理由中，使人看到了人性的善良光辉，让人产生一种温暖的冲动。
  还有一件事是他去一家酒店，在盥洗室，看到一张图文并茂的小纸片，小纸片说：〃为客人提供各种毛巾，每天都可以更换，但是清洗一次毛巾需要多少电、多少水，生产水生产电又需要多少能源，开发这些能源又要造成多少环境污染，因此，为了使环境清洁美观，请你再使用一次毛巾。〃
  为什么关于一条毛巾的说明，其中的道理让人感到那么厚重。我们每个人都懂得保护环境的重要性，但是真正能做到如此细心和周到，却是那么的困难，虽然是只言片语，但这需要多大的耐心和爱心。
  人在这世上有所感动，有所寄托和希望，并不需要那么多崇高的理由，一些看似渺小的细节，足以胜过许多堂而皇之的论述。
  252、有一个推销员，他以能够卖出任何东西而出名。他己经卖给过牙医一支牙刷，卖给过面包师一个面包，卖给过瞎子一台电视机。但他的朋友对他说：“只有卖给驼鹿一个防毒面具，你才算是一个优秀的推销员。”
  于是，这位推销员不远千里来到北方，那里是一片只有驼鹿居住的森林。〃您好！〃他对遇到的第一只驼鹿说，您一定需要一个防毒面具。〃
  〃这里的空气这样清新，我要它干什么！〃驼鹿说。
  〃现在每个人都有一个防毒面具。〃
  〃真遗憾，可我并不需要。〃
  〃您稍候，〃推销员说，〃您已经需要一个了。〃说着他使开始在驼鹿居住的林地中央建造一座工厂。〃你真是发疯了！〃他的朋友说。〃不然。我只是想卖给驼鹿一个防毒面具。〃
  当工厂建成后，许多有毒的废气从大烟囱中滚滚而　此不久，驼鹿就来到推销员处对他说：〃现在我需要一个防毒面具了。〃
  “这正是我想的。”推销员说着便卖给了驼鹿一个。“真是个好东西啊！”推销员兴奋地说。
  驼鹿说：　“别的驼鹿现在也需要防毒面具，你还有吗？”
  〃你真走运，我还有成千上万个。〃　〃可是你的工厂里生产什么呢？〃驼鹿好奇地问。
  〃防毒面具。〃推销员兴奋而又简洁地回答。
  评语：需求有时候是制造出来的，解决矛盾的高手往往也先制造出矛盾来。
  253、有一位男青年连续数十夜梦到拼命推一扇无论如何也不能推开的门，日间则精神不振，后到心理专家处咨询得到建议：下一次暂且停下来，看一看周围的情况。后来果然又梦到此情形，暂停下来看时，则见门侧有一标牌，写“拉”，轻轻拉门而入。
  1、从全局分析问题，思考而后行动；
  2、从另一角度考虑问题。
  254、一个人投硬币，连续七次相同地投出国徽一面，你相信吗？大部分人不相信会是事实；　少部分人相信投币人有魔力；也有一部分人相信这是在玩魔术。但极少有人会相信这是一个再自然不过的现象。
  事实上，若有一千人每人连续投七次硬币，第一次必然有500人左右投出国徽一面，第二次必然有250人左右连续两次投出国徽一面……第七次时还至少有七个人投出国徽一面，若同一个人做一千次这样的实验，也必然有至少七次会出现我们看来不会发生或认为是奇迹的事情。
  事实上，企业管理上的奇迹大都是同样产生的；在成功的企业前面，通常有许多企业做了类似的尝试，但都过早地放弃了，只有少数一些企业坚持了下来。在成功之前，一个企业通常也有过许许多多的失败，就像我们熟知的发明666药粉的故事一样，如果发明者在第665次时放弃，他还是不会做成。所以“坚持”或“毅力”不仅仅是科学家的精神，也同样是企业家应该具备的素质。
  通常，我们要求企业家具有一些超人的素质。在德国曾有过一次对最大的600家企业老总的调查，结果显示：洞察力、远见等特征被排在企业家应该具备的特征之前列。但问题是若我们用这样的标准去选择企业家或管理者，通常找不到合适的人；让我们扪心自问，我们自己、我们周围有多少人符合这个标准？即使是一些被公认为有远见的大企业家也不得不承认经常做错误的决策。
  我不是说洞察力、远见等特征对做一个企业来说不重要。若一个具有这样的能力，对一个企业来说绝对是幸事。但我们通常处在一个仅仅靠洞察力已不能解决问题的复杂环境。我们必须做各种各样的“管理实验”，以确定企业未来的发展方向。
  作为管理者，我们都累积了一定的识别人才的能力。但即使是最有经验的人事经理也不得不借助一些外部特征，如以往的成就来推断一个人在一个新企业未来的发展。我们当然都有一些“直觉”，觉得这个人适合或不适合这样的位置。但若老老实实地想一下，可能我们“直觉”正确的时候和错误的时候几乎一样多。更实用的管理人才的办法是实验：给一个具有一定条件的人相应的权利、资源和时间，然后根据其业绩来判断其能力和去留。即使是麦肯锡这样的对人才最为挑剔的管理顾问公司，真正使其成功的原则也是其人才上的实验原则：up　or　go，即一个人要么上去，要么走人。上去意味着业绩和个人的成长。如果一个员工没有在两年的时间里因优秀的业绩而上升一个阶梯，他一定要另寻高就。国内一些企业奉行的“末位淘汰机制”；也是遵循同样的原则。
  GE则是在不同领域企业实验的高手。在我看来，GE真正遵循的企业原则中一个最重要的原则也是一个实验原则：up　or　close；即一个业务领域要么在规定的时间里用规定的预算进入世界前三名，要么就把这个领域关掉。用韦尔奇的话来说：“总部不会太理会细节－－但我们有很好的嗅觉。我们的任务是分配资源――不光是财务意义上的，也包括智力意义上的资本。嗅到、感觉、接触、倾听之后分配资源。把人员和资产赌注在一定的发展可能性上，犯尽错误之后做是否保留?