胡萝卜能否扩展你的视野
  一位杂志出版商最近和我们谈论过这样一位特殊的雇员。这位年轻人开发了一
  条新的商务渠道。在某些杂志销量不景气的状况下，竟然为公司赚取了百万财富。
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  第二篇ID2002
  出版商兴奋不已，立即召开全体员工会议表扬这位年轻人。
  “大家好，多谢大家在百忙之中抽出宝贵的时间来参加这个会议。罗戈为公司
  立了大功，做出了突出的成绩，让公司立于不败之地。”说到这里，出版商四处看
  了看，突然感到该转话锋。“我知道，先生们在这个项目上都费了心，出了力，我
  很感撒你们的帮助。在下周，我们要为这个团队举行一次庆功会。但在今天，我想
  表扬一下开发这个项目的大功臣——罗戈，请上台来”
  当罗戈站起来走向会议室主席台时，掌声四起。出版商热情地和罗戈握手，接
  着继续他的讲话。
  “一天，我和罗戈谈过一次话。我问他工作得怎么样
  这真是个愚蠢的问题！”
  台下的人哄堂大笑。
  ”他说他的脑子早装着一个好主意，可以用在我们自己的管理开发上。我想了
  想他的想法，说‘很不错，罗戈，但这方法以前就用过。’罗戈换了个角度又向我
  详谈了他的看法，直到我完全领会为止，大家都知道，创新是我们公司用人的标准
  之一，也可以说是人最重要的一个能力，我想这可能就是让我一直听下去的原困。
  最后，罗戈开始了有意义的行动：”
  出版商又继续讲了几分钟，他讲述了有关罗戈带领团队的领导才干，有关前期
  的风险和障碍，但讲得最多的是项目的成功。
  总之，出版商讲述了一个关于领导团队的成功案例。我们的这位出版商朋友之
  所以能够成功，就是因为他运用了适当的胡萝卜。他能够利用员工的成功案例来激
  发他们的热情，从而获得最好的效果。稍后，我们会告诉你，他是怎样问及一些恰
  当的问题，并找到最佳的回报方法的。得到这样的效果是完全可能的。
  走出你的办公室，多去了解你的员工，这不是很难。只需要你每天用很少的时
  间走动走动（有必要的话，开车也好），那你的员工谈一谈心，问问他做得怎么样？
  问问他们希望得到何种回报。
  一些管理者在他们走动了解员工的同时，会记下一些比较有价值的事情。一些
  人返到办公室后，把员工的想法输入电脑，或记在笔记本上。也许你相信自己的记
  忆力，能够记住你听来和看来的所有细节，但实际上这是不可能的。你会发现这些
  日常生活中的生动细节，会成为你日后赏识和褒奖员工时的最佳素材和调料。
  当你去了解员工的时候，如果发现一些员工做得很不错，那就立即表扬他们—
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  第二篇ID2002
  —胡萝卜不能放得太久，否则就失去了新鲜的味道。员工对你当时所给予的赞扬和
  事后所给予的空洞的赞扬所作的反应大相径庭。当你走动时，也要注意员工的办公
  室、汽车办公隔间或其他工作的地方内放有什么东西，以及员工在自己私人空间所
  摆放的东西。这些东西可以反映他们的个性，你可以根据他们的个性决定相应的嘉
  奖。四处走走，了解员工，你可以指导员工做正确的事情，年能指导帮助他们，指
  出哪种行为应该坚持，哪种行力应该放弃，让员工真正地投入到他们的工作中去。
  在此讲一个老板关注员工的例子：格雪特·布鲁尼是冷冻集团的CEO，他总会在
  星期一的早晨查看集团的收据，然后就为业绩良好的管理人员和员工送去一封亲笔
  写的表扬信；还有，如果某个员工为公司立了大功，创造了很高价值他就会在公司
  提出表扬，或发电子邮件，以嘉奖这位功臣的成绩。布鲁尼创建这种企业文化的结
  果是：冷冻集团的员工周转率是行业平均值的1／4，销售额年增长20％～25％。2001
  年，他的集团公司被《财富》杂志评为“美国最佳公司”。这份殊荣很少颁发给做
  零售业的公司。
  我们再讲一个案例，收集这个案例颇费了我们一些周折，他在“主显节”（每年
  1月6日，纪念耶稣显灵的节日）后联系我们访问，突显出员工赏识机制对企业的战略
  重要。
  “到了发奖金的时间了”，一位领导和新上任的财务总监坐在一起商讨发放问
  题，财务总监有一张员工名单，把他们从第一名至第六名按顺序排列着。
  这位领导问道：”你为什么这样排列？”
  总监说，“嗯，苏珊为第一，她以最快的时间整理了业务信息账务，现在的账
  目非常清晰明了。”
  这位领导想了片刻，问．“谁以最具有开创性的方式做到了这一点？谁给我们做
  了最好的账昵？”
  总监喃喃地说，“嗯，那应该是克里斯。”
  你们猜猜，克里斯排第几？倒数第一！这位领导对我们说，“我能同意按这样的
  顺序发奖金吗？当然不能。我们嘉奖克里斯，他的工作更有效率。我们要把最丰厚
  的一份奖金送给最富有创造力并取得了最好成绩的人”
  这位领导最后告诉我们，“如果我们按照原定的方案发放奖金，那还有什么公
  正可言？还能真工地调动员工的积极性吗？所以，不能这样做！如果，让克里斯这样
  头脑清晰、做事周全麻利的员工知道了我们的奖励原则是如此的荒唐，我们就不仅
  仅是失去一个员工，而是扼杀了创造性。我们也就不会再有机会去奖赏那些真正为
  公司带来效益的员工了”
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  第二篇ID2002
  没有确定目标一一或者是错误的对象……的胡萝卜管理文化，永远不可能成功
  地调动起员工的最佳状态和效能。从这个企业领导的经验中，我们知道不能搞错业
  绩的直正创造者。当赏识和激励机制运用在正确人选和事情上时，就会给企业带来
  巨大的收获。人们也会在正确的抉择判断中受到鼓舞。调动起普遍的工作积极性激
  励的管理战略能否成功，完全取决于决策是否正确，取决于真正地善待员工。对员
  工越仁义，员工对客户和工作就越尽职，道理就这么简单。
  小结：
  仔细思考你要嘉奖你的团队的哪些方面。在你下次的会议上，嘉奖
  一位具有这些方面成绩的员工。一直保留这种嘉奖方式并形成传统：每
  次会议表扬一位员工，鼓励你的员工相信自己的个人目标和价值与公司
  的目标和价值是相吻合的。
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  第三篇ID2002
  胡萝卜的故事　第三篇
  万克斯回到办公室后有些犯难，不知怎样嘉奖与感谢阿韦克和藤特所作的努力。
  他可以用加薪和奖金的方式嘉奖他们。但好像没有什么创意，而且显得俗气；他也
  能够犒赏他们一些假期。但手续有些麻烦，不是他个人能够控制和决定的；他还可
  以等到年底综合评估的时候再奖励他们，但那还要等好几个月。这些都不行，他需
  要找到适合他们的嘉奖，既很快见效，又使他们每个人都感到很有意义。
  万克斯知道，找到合适的方式并不容易。他从早到晚，一整天都在思考，但还
  是没有想到好办法，于是不得不去花点时间和他的下属聊一聊。他需要去认识他们，
  了解他们的价值观。
  第二天，万克斯在快餐厅吃午餐时，遇到了阿韦克，就坐在了她的身边。万克
  斯主动与她打招呼，随后便聊了起来。、
  “好天气啊！”万范斯说。
  “是的”，阿韦克柔和的声音刚好让队长听到。
  “你认为今天会有风吗？”万克斯问。
  她说：“我看不会，低压已经转移到南部啦！”
  万克斯说：“嗯。你应该是知道的。你是专家嘛！”
  听到这话，阿韦克害羞地笑了笑。他们谈了半个小时，万克斯知道了她是在遥
  远的的瓜达康纳岛的一个农场长大的。
  第三天，万克斯去维修间拜访了藤特。一进门，万克斯便很有礼貌地向他向他
  问好：“我可以进来吗？”
  滕特正在卡车下面仰面躺着。“嗯，我想过来看看你是否需要一些东西”，队
  长有点不自在地说道。
  藤特从车底下爬出来，惊奇地看着万克斯，然后回道：“你问我需要什么？”
  “是的。”
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  第三篇ID2002
  ”嗯，我最想要些食品。我们食堂需要一些新的食品。我一想到那些人工合成
  的食物就恶心。”
  “可以。就这一点吗？”
  “是。”藤特说完，又钻到了汽车底下。
  第四天早晨，万克斯队长修整了从土里冒出的胡萝卜的嫩芽。第一批的种子已
  经破土发芽啦！他仍然在想一个完美的办法，来嘉奖害羞的阿韦克和脾气暴躁的藤
  特。当站在这块新田地上，他突然想到了答案——答案就在他的脚下，用来嘉奖他
  的员工的最好的东西就是胡萝卜——真正种植的新鲜蔬菜！
  这时．好像有一个声音划过他的大脑，说：
  用心挑选你的胡萝卜
  用心挑选你的胡萝卜
  凯斯·法瑞斯走出大学校门后，就职于一家银行。刚开始她在基层工作，仅是
  一个接线员，但是她在一个共有基金项目的销售上，却给银行带来了1　2O0万美元的
  丰厚收益．
  “但他们给了我什么？”凯斯自问“一只杯子！”
  凯斯无可奈何地摇了摇头，说道“一只杯子。我的回报就是一只杯子。你问问
  银行的其他任何一位同事再做过共有基金的销售吗？当然没有。”
  显然，胡萝卜没有起到应有的作用。
  在一些情况下一个杯子可能是对相对容易执行的工作不错的奖励。它确实会使
  一件附加价值较小的事情焕发出更大的能量。还记得吗，我们上小学时，是多么渴
  望得到一面小红旗或者一张证书，小红旗本身好像没有价值。但它给了你和同学们
  很大的鼓励。那么同样，难道你不会因为得到老板的亲笔表扬信而自豪吗？我们在北
  美看到过，成百上千个小卧室和办公室的墙上，张贴着员工们上层领导的亲笔表扬
  信及贺卡。因为嘉奖是有价值的，因为它需要用努力去赢得。
  从凯斯这件事中，我们可以明显地看出：杯于并不是对她所做的出色业绩、以
  及本人内心期望的褒奖所应有的恰当激励方式。她希望得到的是，足以彰显自已的
  卓越表现，并激励自己更加扬鞭备进的嘉奖！
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  第三篇ID2002
  很遗憾，现实中，我们听到的例子绝非仅此一个。就在这个蹩脚杯子的奖励事
  件后，曾被《财富》杂志评为全美100强企业中的一家公司约我们面谈。希望我们警
  醒和督促他们不要有类似的失误。
  这家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工
  废寝忘食，牺牲了个人的正常生活，通过半年多的努力最终赢得了这个奖项。当宣
  读获得这个奖项的人员及公司的名称时，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全
  体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜；然后，他
  们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项
  对公司的意义。他总结性地说道“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很
  有意义的礼物”
  此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”
  大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。
  CE0点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊，竟是一个由
  无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲
  聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的
  圣诞水果蛋糕一样。
  后来，大家排着队，陆续领走了自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领取奖品
  时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了，其他员工的表情也让他心凉，随后的几
  个星期里，杯子就成了公司新的（令人日嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。
  当企业主管沮丧地讲完了这个事件之后，我们必须承认，及时公开地召集亲庆
  功仪式的创意是好的。通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪
  念意义的奖品的初衷也是无可厚非的。但比起几个月中员工们的投入、尽心和卓越
  的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。
  这个事例的启示就是：要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以
  及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住，价值
  并不仅仅是一个有效奖励的取向，重要的是：这份回报应该是有形的和实在的，并
  且是有纪念意义的。胡萝卜的管理文化必须有着表彰鼓励个性?